Asset Servicing bei der Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank AG

#Banking2025: Die drei größten Herausforderungen im Firmenkundengeschäft

Welche Aufgaben Banken jetzt dringend angehen sollten

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Das Firmenkundengeschäft war lange der rentabelste Unternehmenszweig vieler Banken. In den nächsten Jahren wird der Wettbewerbsdruck jedoch deutlich zunehmen. Banken müssen daher mittelfristig drei zentrale Herausforderungen bewältigen.

Perspektiven für das Firmenkundengeschäft der Banken

Mittelfristige Perspektiven für das Firmenkundengeschäft der Banken und Sparkassen.

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Die Digitalisierung hat in der Bankenbranche – wie in vielen anderen Sektoren auch – zwei Gesichter: zum einen das „Schaufenster“, mit allem, was der Kunde sieht, und zum anderen das „Innenleben“. Letzteres wird aktuell noch oft vernachlässigt, denn Kernprozesse, wie etwa die Kreditvergabe, sind nach wie vor mit vielen manuellen Tätigkeiten verbunden. Gerade im Firmenkundengeschäft lag der Fokus in der Vergangenheit meist auf der Digitalisierung nach außen, sichtbar etwa in Form von Apps oder Kundenportalen.

Digitalisierung: Kernprozesse zukunftssicher machen

Aber wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss spätestens jetzt die Digitalisierung der Kernprozesse konsequent vorantreiben. Sie bildet die Voraussetzung für mehr Effizienz und bessere Qualität – und damit für zwei der zentralen Hebel künftiger Wettbewerbsfähigkeit. Ein Kundenportal, das manuell gepflegt werden muss, kostet mehr Zeit, als es spart. Die Möglichkeit, Prozesse wie Datenerfassung und Kreditanalyse arbeitsteilig parallel ablaufen zu lassen, sorgt automatisch für mehr Effizienz im System.

Gleichzeitig lassen sich Datenübertragungsfehler vermeiden und Analysen zur Kreditvergabe können standardisiert durchgeführt werden. Auch die Nutzung von Big Data und Data Analytics bleibt ohne durchgängige Digitalisierung und standardisierte Datenerfassung nur Zukunftsmusik.

Nachhaltigkeit: ESG-Risiken einschätzen und die eigene Performance optimieren

In den Medien sind „nachhaltige“ Kapitalanlagen längst omnipräsent, sprich Investitionen bei denen Umwelt- und Sozialstandards sowie Vorgaben zur transparenten Unternehmensführung (ESG, kurz für Environment, Social and Governance) berücksichtigt werden. Das kontrastiert stark mit dem operativen Alltag, bei dem das Thema meist noch in den Anfängen steckt.

Die wichtigste Aufgabe der Banken wird es daher in der nächsten Zeit sein, ein adäquates ESG-Framework aufzubauen, um die ESG-Situation ihrer Kunden und die damit verbundenen Risiken fundiert einschätzen zu können. Voraussetzung dafür ist entsprechendes Know-how in Sachen ESG-Assessment und -Forecasting. Dies ist zentral, weil die Wettbewerbsfähigkeit von Finanzdienstleistern zukünftig vor allem davon abhängen wird, wie präzise sie nicht nur Kreditrisiken sondern auch die Risiken aus der ESG-Performance ihrer Firmenkunden prognostizieren können. Nur dann wird ein attraktives Pricing und ein effektives Risikomanagement möglich sein.

Außerdem sollten Banken ihre eigene ESG-Performance optimieren, um durch einen guten Score günstige Refinanzierungskonditionen zu erhalten. Eine kritische Bestandsanalyse von Nachhaltigkeitsrisiken – vom Immobilienportfolio über Sozialstandards bis hin zu Governance-Themen – ist überfällig.

Neue Wettbewerber im Firmenkundengeschäft

Früher ging man in Deutschland davon aus, dass künftiger Wettbewerb im Firmenkundengeschäft vor allem von anderen europäischen oder US-Großbanken ausgehen würde. Mittlerweile hat sich gezeigt, dass Technologieunternehmen die wahren neuen Konkurrenten sind.

Die neuen Player kommen aus zwei Richtungen: Zum einen sind dies Unternehmens-Softwareanbieter, die bereits fest in den Wertschöpfungsketten der Firmenkunden verankert sind. Durch die Daten, die sie verarbeiten, kennen sie die Finanzierungsbedarfe und positionieren sich beispielsweise über Treasury-Management-Software als Wettbewerber zu Banken. Zum anderen sind es große Online-Plattformen, die über die Cashflows bzw. Bedarfe ihrer Nutzer detailliert informiert sind und daher auch passgenaue Finanzierungsprodukte anbieten können.

Mit wohl absehbar steigenden Zinsen und einer abflachenden Kreditnachfrage wird der Wettbewerbsdruck weiter steigen. Banken werden deswegen nicht umhinkommen, sich deutlich tiefer in das Geschäft ihrer Kunden zu integrieren. Ihr Ziel sollte es sein, bestehende Bankservices so zu integrieren, dass über die reine Produktbereitstellung (d.h. Finanzierung) hinaus ein Mehrwert für die Firmenkunden entsteht. Dies ist mittels zwei Wegen möglich: Denkbar sind etwa beispielsweise die Bereitstellung von Treasury-Software (Live KPI Cockpit) oder Business Analytics-Lösungen auf der Grundlage von Payment-Daten – vorausgesetzt, die Bank verfügt über entsprechende Branchenkenntnis und die nötigen Datenexperten.

Embedded Finance: Mehr Integration ins Kerngeschäft der Kunden

Einen weiteren Ansatzpunkt bieten Sales Financing oder Embedded Finance. Autobanken haben gezeigt, dass Sie durch die höhere Kompetenz der Einschätzung von Restwerten und durch die besseren Verwertungsmöglichkeiten ein ernstzunehmender Wettbewerber der Banken sind. Statt zu konkurrieren, können sich Banken daher als Partner verschiedenster Hersteller und Händler aller Arten von Investitionsgütern positionieren. Durch „Embedded Sales Financing” können sie an der Verschiebung des Marktvolumens von der Bankfinanzierung hin zur Hersteller-/Händlerfinanzierung partizipieren. Dabei sind verschiedene Partnerschaftsmodelle möglich, bei denen Banken ihre individuellen Stärken einbringen und sich langfristig einen Teil des Profit Pools sichern können.

Firmenkundengeschäft muss agiler und kundenorientierter werden

Drei Herausforderungen im Firmenkundengeschäft der Banken

Digitalisierung, ESG und eine tiefere Prozessintegration mit ihren Kunden sind die Kernherausforderungen für Banken im Firmenkundengeschäft

Insgesamt werden sich Banken in ihrem Firmenkundengeschäft deutlich agiler und kundenorientierter aufstellen müssen. Eine durchgängige Digitalisierung ist die Voraussetzung, um bei allen Entwicklungen nicht früher oder später den Anschluss zu verlieren.

Über den Autor

Dr. Dominik Löber

Dr. Dominik Löber ist Partner bei Roland Berger und leitet als Global Co-Head den Bereich Banking & Asset Management. Der Betriebswirt betreut globale Universalbanken, spezialisierte Nischenanbieter, Finanzierungsabteilungen führender Industrieunternehmen und Unternehmen aus der Digitalbranche in den Feldern Geschäftsmodellentwicklung, Reorganisation, Prozessoptimierung und digitale Transformation.

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