Kurz erklärt: Intrapreneurship in der Finanzbranche

Beispiele und Erkenntnisse aus der Finanzbranche und der Wissenschaft

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Intrapreneurship gilt als sexy. Häufig wirken Initiativen jedoch eher als nett gemeintes HR-Tool und weniger als echter Innovation-Booster. Um Intrapreneurship wirksam zu gestalten, sollten Unternehmen von den großen Technologie- und Internetkonzernen lernen.

Intrapreneurship soll Ideen im Banking zum Durchbruch verhelfen

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Die Wettbewerbsbedingungen der etablierten Banken haben sich in den letzten Jahren durch den erhöhten regulatorischen Druck, die Etablierung der FinTechs und die Niedrigzinspolitik der EZB nachhaltig verändert. Dies führt dazu, dass Kreditinstitute nicht mehr an ihren alten Geschäftsmodellen festhalten können.

Viele Banken versuchen daher, sich digitaler, kundenfreundlicher und innovativer aufzustellen. Neben FinTechs sind insbesondere Direktbanken die großen Gewinner der Corona-Krise. Denn diese agieren unabhängig von Filialöffnungszeiten und Bankgeschäfte können – passend zum derzeit vorhandenen Wunsch nach Kontaktreduzierung – von zu Hause abgeschlossen werden. Trotzdem werden die Direktbanken von vielen Banken nicht als stärkste Konkurrenz wahrgenommen.

Wachsende Konkurrenz durch BigTechs

Als größte Herausforderung für die klassischen Retailbanken gilt noch immer der Markteintritt der großen Technologieunternehmen wie Google, Apple, Facebook und Amazon. Viele vermuten hierbei, dass die Bezahlfunktionen Google Pay und Apple Pay nur der erste Schritt in den Markt sind. Auch gehen derzeit viele Experten davon aus, dass die Kooperation zwischen ING und Amazon nur ein Zwischenschritt ist, bevor das Team von Jeff Bezos eigene Kredite an ihre Händler anbietet. Ebenfalls sehr gespannt schaut die Finanzbranche auf das Libra-Projekt von Facebook – auch wenn es dort noch einige Hürden zu überwinden gilt. Hinzu kommen ehemalige FinTechs, die inzwischen ausgewachsene Unicorns sind. Hierzu zählen beispielsweise N26, Klarna, Revolut oder Paypal. Sie erfreuen sich großer Beliebtheit bei jungen Erwachsenen, da sie viele Funktionen abdecken, für die früher die Bank die erste Anlaufstelle war.

Vor diesem Hintergrund sind die etablierten Kreditinstitute gezwungen, ihr Innovationsmanagement und -profil zu schärfen, um auch mittelfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Ansonsten besteht die Gefahr, den Anschluss an FinTechs und Internetkonzerne zu verlieren. Die begonnene Veränderung des Marktes werden nur jene Banken überstehen, die sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen. Hierbei wird insbesondere das Thema Intrapreneurship ein entscheidender Faktor für die Zukunft werden.

Intrapreneurship soll Unternehmertum im Unternehmen stärken

Intrapreneurship bezeichnet das unternehmerische Verhalten der Mitarbeiter im eigenen Unternehmen. Ziel hierbei ist es, dass die Mitarbeiter so agieren, als wären sie selbst Eigentümer des Unternehmens. Durch diesen Ansatz soll unternehmerisches Denken und Handeln im Unternehmen gestärkt werden. Indem die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsbewusstsein und eigenverantwortlichem Handeln sowie zum Mitdenken und zur aktiven Gestaltung des Unternehmens bewegt werden, kann sich die Flexibilität des Unternehmens erhöhen.

Gleichzeitig genießen Intrapreneure den Vorteil, dass sie im Gegensatz zu ihrer (zusätzlichen) Linientätigkeit bei ihren Intrapreneurship-Projekten deutlich mehr Entscheidungsfreiheit haben. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit der Intrapreneure aus. Wichtig ist, dass es sich bei Intrapreneurship um einen bottom-up-Ansatz handelt, um intern Innovationen zu entwickeln. Dies bedeutet, dass die Idee maßgeblich von den jeweiligen Mitarbeitern und – im Gegensatz zum top-down-Ansatz – nicht von der oberen Führungsebene vorgegeben wird.

Nicht jeder ist zum Intrapreneur geboren

Allerdings bleibt auch festzuhalten, dass das freie Arbeiten zwar fast allen Mitarbeitern Freude bereitet, aber nicht jeder Mitarbeiter automatisch ein guter Intrapreneur ist. Unternehmen müssen also dafür sorgen, das unternehmerische Potential der Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und zutage zu fördern. Hinweise dafür sind zum einen die Qualität der Ideen und zum anderen die Umsetzungskompetenz.

Auch gehen Intrapreneure deutlich verantwortungsvoller und ergebnisorientierter mit den erteilten Freiheiten bezüglich Budgets, Ressourcen und Arbeitszeit um. Dafür erwarten Intrapreneure auch einen anderen Führungsstil als Mitarbeiter in der klassischen Linienorganisation: Die Führungskraft muss als Mentor oder Sparringspartner agieren und weniger als Anführer oder Vorgesetzter. Gute Führungskräfte zeichnen sich bei Intrapreneurship-Projekten vor allem dadurch aus, dass sie zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen stellen, um durch intelligente Impulse neue Denkanstöße zu initiieren.

In Zukunft strenger zwischen innovativer Idee und Innovation unterscheiden

Für ein erfolgreiches Intrapreneurship muss die Unternehmenskultur eine gewisse Fehlertoleranz zulassen. Es braucht Möglichkeiten, um neue, innovative Ideen schnell, agil und kostengünstig am Kunden zu testen. In Rahmen der Product Design Sprint Wochen unserer Intrapreneurship-Programme testen wir bei comdirect häufig einfache Frontend-Prototypen an Personen in der Innenstadt, um ein Gefühl dafür zu bekommen, ob das Thema für potentielle Kunden interessant ist.

Häufig, aber nicht immer, gibt es das gewünschte erste positive Feedback. Wichtig ist hierbei die Erkenntnis, dass nicht aus jeder innovativen Idee zwingend eine bahnbrechende Innovation wird, aber gleichzeitig ohne innovative Ideen keine bahnbrechenden Innovationen entstehen können. Eine Innovation unterscheidet sich von einer innovativen Idee darin, dass sie nicht nur neuartig ist und ein Kundenbedürfnis adressiert, sondern auch vom Markt angenommen wird.

Es kommt auf das Innovationspotential an

Vereinfacht gesagt: Wenn ein Produkt keinen Millionenumsatz macht, ist es streng genommen eine innovative Idee, aber keine echte Innovation. Deshalb muss mit einer gewissen Härte entschieden werden, welche innovative Idee echtes Disruptionspotential hat. Anschließend brauchen die ausgewählten Ideen genügend Ressourcen für eine erfolgreiche Skalierung.

Leider ist es bei vielen Banken der Fall, dass bei den innovativen Ideen nicht streng genug auf das Innovationspotential geschaut wird und die wenigen Projekte, die wirklich das Potential hätten, die Branche nachhaltig zu verändern, am mangelnden Budget scheitern. Um dies zu vermeiden, sollten die eigenen Intrapreneurship-Projekte wie externe Startups betrachtet und dort die gleichen Kriterien über Investmententscheidung und -höhe angewandt werden. Nur so können Intrapreurship-Projekte mehr als ein beliebtes HR-Tool sein und wahre Innovationen fördern. Wie das gelingt, zeigen erfolgreiche Intrapreneurship-Initiativen von zahlreichen Tech-Unternehmen.

Lernen von Google: Früher Klempner, heute Superhelden

Die bekannteste Intrapreneurship-Initiative ist wahrscheinlich Googles „20-Prozent-Projekt“: Hierbei dürfen seit den 90er Jahren die Mitarbeiter von Google 20 Prozent ihrer Arbeitszeit zur Entwicklung von Innovationen verwenden. Die Initiative beruht auf der Erkenntnis, dass alle Mitarbeiter bestimmte Spezialfähigkeiten haben, die zu häufig ungenutzt bleiben. Dies wird dort an folgendem Beispiel verdeutlicht:

Eigentlich sind alle Mitarbeiter jedes Unternehmens metaphorisch gesehen Klempner, die gemeinsam am gleichen Rohr arbeiten. Der Unterschied ist nur, dass je nach Linientätigkeit der Abschnitt des bearbeiteten Rohres unterschiedlich groß ist. Ein Servicemitarbeiter arbeitet an einem kleineren Abschnitt als der Vorstandsvorsitzende. Jeder einzelne Klempner hat jedoch eine eigene Superheldenkraft. Aufgrund der starren Regelungen in der Linientätigkeit, kann jeder Klempner diese nur unterschiedlich gut für sich und das Unternehmen einbringen. Hierbei gilt die Faustregel: Je besser der Klempner seine Superheldenkraft für das Unternehmen einbringen kann, desto höher ist sein persönliches Gehalt und je größer der Abschnitt des Rohres ist, den der Klempner bearbeiten darf, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er seine Superheldenkraft gewinnbringend nutzen kann. Der Vorstandsvorsitzende kann seine Superheldenkraft entsprechend wirkungsvoll für sich und das Unternehmen einsetzen, daher bekommt er auch ein entsprechend hohes Gehalt. Ein Servicemitarbeiter kann seine Fähigkeiten manchmal schlechter einsetzen, da diese in der Linientätigkeit oftmals nicht benötigt werden.

Um diese versteckten Potentiale im eigenen Unternehmen heben zu können, benötigen die Mitarbeiter Formate und genügend Zeit, bei denen sie ihre Ideen entwickeln und präsentieren können. Dabei ist es essentiell, dass nur der Innovationsgrad der Idee betrachtet wird – die Linientätigkeit rückt in den Hintergrund. Denn es ist egal, ob die Idee von der Putzkraft, dem Servicemitarbeiter oder der Vorstandsvorsitzenden kommt. Dies ist der Moment, in dem aus jedem Klempner ein kleiner Super Mario werden kann.  

Dieses Beispiel haben wir bei comdirect als Sinnbild für unsere Innovationsformate verinnerlicht. Hierbei haben wir gemerkt, dass die Mitarbeiter unterschiedliche Formate zur Einreichung innovativer Ideen favorisieren. Es genügt schon lange nicht mehr nur ein internes Vorschlagswesen zu haben, da hier nur Personen angesprochen werden, die eine schriftliche Einreichung präferieren. Zusätzlich braucht es Formate, die den Stärken von Einreichern entgegenkommen, die sich beispielsweise auf Elevator Pitches oder Prototyping fokussieren. Erst wenn alle Möglichkeiten abgedeckt sind, kann ein Großteil der versteckten Potentiale im Unternehmen entdeckt werden. Jedoch gilt immer, dass echte Innovationen genügend Zeit benötigen. In vielen Unternehmen leiden diese jedoch besonders, weil die Mitarbeiter in ihren Linientätigkeiten aufgrund einer Vollauslastung im Daily Business keine Zeit für innovative Ideen finden.

Wie Adobe Intrapreneurship fördert

Bei Adobe erhalten alle Intrapreneure zunächst eine rote Kickbox. In dieser Box befindet sich eine Prepaid-Kreditkarte, Zucker und Koffein sowie einige einfache Anweisungen. Die Kreditkarte hat einen Budgetrahmen von 1.000 $ und dient dazu, die Idee eines Produkts zu testen, ohne dass eine interne Genehmigung erforderlich ist. Die Anweisungen sind in sechs Stufen mit einer Reihe von Kontrollkästchen am Ende unterteilt. Sobald die Intrapreneure alle sechs Stufen durchlaufen und die Anweisungen erfüllt haben, können sie sich auf eine blaue Kickbox bewerben. Hierfür müssen sie einen leitenden Direktor von ihrer bisherigen Idee überzeugen. Der Inhalt der blauen Box ist streng geheim. Einzig bekannt ist, dass die Box auch ein Einhorn als Stofftier beinhaltet. Bis heute hat Adobe 1.600 rote und 26 blaue Boxen vergeben.

Bei comdirect diente die Adobe Kickbox als Inspiration für das Format „Die Höhle der Antilopen“. Hierfür wurde comdirect mit dem deutschen Exzellenzpreis in der Kategorie „Führung und Verantwortung“ ausgezeichnet. Bei diesem Format pitchen die Mitarbeiter – unabhängig von ihrer Linienfunktion – ihre innovativen Ideen innerhalb von drei Minuten einer Jury aus Vorstand, Führungskräften, Betriebsrat und Mitarbeitern. Wichtig ist, dass sie bei der Präsentation auf PowerPoint verzichten müssen.

Die besten Ideen gehen anschließend in die comdirect Startup Garage, dem Corporate Accelerator Programm von comdirect. Die comdirect Startup Garage ist das Prototyping Lab von comdirect. Es ist 2015 zunächst mit einem Fokus auf Frühphasenideen von externen FinTech Startups gestartet. Inzwischen hat sich das Programm auch für technologiebasierte und branchenübergreifende Ideen von externen Startups aus anderen Bereichen sowie Intrapreneuship-Ideen der Mitarbeiter geöffnet und gilt branchenunabhängig als eines der wichtigsten Innovation Labs für branchenferne Dienstleitungsinnovationen in Deutschland.  Hier entwickeln die Gewinner der Höhle der Antilopen anschließend während eines Product Design Sprints einen ersten Prototypen. Dieser wird dann auf der Straße an potentiellen Kunden getestet. Anschließend wird das Ergebnis vor den Bereichsleitern der Bank präsentiert, um in die nächste Runde zu kommen.

Facebook als Inspiration für die Hackathons der deutschen Finanzbranche

Facebook war eines der ersten Unternehmen, die Hackathons systematisch zur Förderung von Intrapreneurship eingesetzt haben. Als comdirect hatten wir 2016 diesen Trend frühzeitig erkannt und waren die erste deutsche Bank, die mit dem „Collabothon“ ein eigenes Hackathon-Format auf die Beine gestellt hat. Beim Collabothon treten die unterschiedlichen Unternehmen bewusst nicht in eigenen Teams gegeneinander an, sondern müssen sich zu unternehmensübergreifenden Teams zusammenfinden. Denn die Teammitglieder lernen am meisten, wenn sie nicht nur am Nachbartisch sehen, wie Microsoft, IBM oder die Gründer eines Startups arbeiten, sondern wenn sie dies an einem gemeinsamen Projekt erfahren.

Inzwischen sind Hackathons fester Teil der Finanzbranche, weil es sich hierbei um das perfekte Format handelt, um Intrapreneurship zu fördern. Denn die Teilnehmer haben nur begrenzte Zeit, begrenzte Ressourcen und harte Konkurrenz durch die anderen Teams. Zugleich ist während des Hackathons die Linientätigkeit egal und es zählen nur die zuvor erwähnten Superheldenkräfte der Teilnehmer.

Raiffeisenbank International holt sich Unterstützung von HYVE

Im Vergleich hierzu haben die meisten Banken noch erhebliches Verbesserungspotential. Wenn wir unseren Blick von comdirect abwenden, gibt es dennoch einige spannende Initiativen in der Branche. Hierzu gehört vor allem die Kooperation von Raiffeisenbank international mit HYVE: Im Jahr 2017 startete ein Pilotprojekt mit drei Intrapreneurship-Teams über einen Zeitraum von 10 Wochen. Dann, 2018 und 2019, begann das umfassende Intrapreneurship-Programm mit dem Namen „Innovation Garden“.

Aufbauend aus den Erkenntnissen vom Pilotprojekt entstand zunächst ein sechswöchiger interner Ideenwettbewerb, woraufhin innerhalb von zwei Tagen ein Innovation Jam mit 20 Themen und über 100 Personen durchgeführt wurde. Ein Innovation Jam ist ein zweitägiges Ideen Bootcamp, bei dem in angenehmer, lockerer Atmosphäre mit Kreativmethoden an den jeweiligen Ideen gearbeitet wird. Die besten Teams hatten für 12 Woche die Möglichkeit, ihre Idee im Innovation Lab weiterzuentwickeln. Zusätzlich wurden interne Innovationsbotschafter ausgebildet, um die eigene Innovationskultur zu fördern.

Innerhalb von wenigen Wochen sind so über 765 Ideen von über 3.600 aktiven Teilnehmern entstanden – allein im Jahr 2018. Die besten acht Ideen und die 40 fähigsten Intrapreneure wurden anschließend für zwei Intrapreneurship-Batches im Herbst 2018 ausgewählt. Während dieser Batches haben die Finalisten in relativ kurzer Zeit zahlreiche Hypothesen mithilfe von Prototypen am Kunden getestet und konnten auf diese Weise das Problem und dessen Lösung validieren. Diese Erkenntnisse pitchten die Teams beim Demo Day dem Innovation Board der Raffeisenbank International, das darüber entschied, welches Projekt eine weitere Finanzierung erhält.

Aus acht Konzepten konkretisierten sich zwei Projekte zur Weiterentwicklung und Implementierung heraus, die von den Intrapreneur-Teams nun in Form von Minimal Viable Products umgesetzt wurden. Das Minimal Viable Product, auch MVP genannt, ist das kleinstmögliche Entwicklungsstufe, mit dem das Produkt oder die Dienstleistung unter echten Marktbedingungen beim Kunden getestet wird. Nur Funktionen, die zum eigentlichen Zweck des Produkts / der Dienstleistung unbedingt notwendig sind, werden implementiert.  Bei dieser schrittweisen Weiterentwicklung der Themen steht neben einem außergewöhnlichen Kundenerlebnis die Prüfung der betriebswirtschaftlichen Sinnhaftigkeit und technischen Machbarkeit im Mittelpunkt.

Apple, Google und Sony zeigen: Intrapreneurship kann bahnbrechende Innovationen entwickeln

Ein weiteres Best Practice ist die Risk-Abteilung von BNP Paribas. Sie rief im Jahr 2017 5.500 Mitarbeiter dazu auf, ihre Ideen für den internen Inkubator in Form eines Innovation Booster Programms einzureichen. Ziel war es, die Reflexion über innovative Konzepte voranzutreiben, den Prozess zur Generierung neuer Ideen zu erleichtern und die vielversprechendsten Ideen umzusetzen. Zusätzlich wurde ein Netzwerk von sogenannten Innovations-Champions aufgebaut, die als Innovationsbotschafter fungieren und aus den Reihen der verschiedenen Risk-Teams auf der ganzen Welt identifiziert wurden. Ihr Ziel ist es, konkrete Innovationen hervorzubringen und es allen Interessierten zu ermöglichen, als Agenten des Wandels zu agieren, um so die Transformation der Risk-Abteilung voranzubringen.

Leidenschaft der Mitarbeiter fördern

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass alle Intrapreneurship-Projekte das Ziel verfolgen, die Leidenschaft der Mitarbeiter mit dem Organisationszweck zu verbinden, ein schwieriges Kundenproblem zu lösen. Wenn dies gelingt, ist es ein Gewinn für alle – den Mitarbeiter, den Kunden und die Organisation. Dann macht sich Intrapreneurship in vielen Dimensionen bezahlt: beim Unternehmenswachstum, bei der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterentwicklung und der Mitarbeiterzufriedenheit. Dies wird durch zahlreiche prominente Produktinnovationen verdeutlicht, die durch Intrapreneurship entstanden sind. Hierzu zählen beispielsweise der iPod, iTunes oder das iPhone von Apple sowie Gmail, Google Maps oder Google Adwords von Google und auch die Playstation von Sony. Umso wichtiger, dass auch andere Unternehmen diese Innovationskraft der eigenen Mitarbeiter nutzen.

Über den Autor

Pidder Seidl

Pidder Seidl ist Head of comdirect Startup Garage und arbeitet bei der comdirect bank im Innovationmanagement und Business Development. Vor seiner Zeit bei der comdirect bank hatte er sein eigenes Startup gegründet und war als selbstständiger Unternehmensberater tätig

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