Agil sein ist in. Kaum eine Bank, die nicht von sich behauptet, immer mehr Projekte agil voranzutreiben oder sogar die komplette Organisation agil auszurichten. Die Realität ist oft eine andere.
Sieht so die Realtität der agilen Projektorganisation in Banken aus?
© Geek&Poke
Partner des Bank Blogs
Das Management der Vergangenheit war starr, das der Zukunft ist agil. So zumindest kann man es vielerorts lesen. Wikipedia definiert Agilität als „Merkmal des Managements einer Organisation, flexibel, proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.
Die wesentlichen Vorteile einer agilen Organisation:
- Fehler sollten schneller erkannt werden.
- Auf Veränderungen soll besser eingegangen werden.
- Neue Organisationsformen sollen genutzt und damit Effizienzgewinne ermöglicht werden.
Schneller, höher, weiter und dabei noch besser, könnte man das Wesen einer agilen Organisation zusammenfassen. Auch viele Banken arbeiten daran, agiler zu werden.
Von der IT ins Management
Erinnert sei an dieser Stelle nochmals an den Ursprung des Agilitäts-Konzeptes, der IT. Nachzulesen ist die im Manifest für agile Softwareentwicklung. Vor allem in diesem Bereich haben in den vergangenen Jahren folgerichtig auch viele Banken investiert. Ein erster notwendiger, aber keineswegs hinreichender Schritt besteht darin, Mitarbeiter in agilen Entwicklungsmethoden zu schulen.
Releasezyklen von zweimal jährlich und Entwicklungszeiten von über drei Jahren für eine Mobile App zeigen jedoch, dass die Realität bei vielen – wenn nicht den meisten – Instituten eine andere ist.
Der Schritt zu einem agilen Management – wenn es dies so überhaupt gibt – erscheint vor diesem Hintergrund eher als frommes Wunschdenken. Dennoch lohnt es sich anzufangen, auch wenn dies in einem kleinen Kästchen weit unten in der Organisation der Fall ist.
2 Kommentare
Der Duden gibt zu „agil“ folgende Bedeutungen preis:
„Adjektiv – von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“ (https://www.duden.de, 7. Juni 2019).
Wie immer werden Unternehmen nur dann wendig und erhöhen ihre Beweglichkeit, wenn die Führung das vorlegt und von ihren Organisationseinheiten erwartet. Agilität verlangt von den Akteuren, sich zu fokussieren, Komplexität zu entflechten und mit einem motivierenden Mindset zu agieren, statt aus Angst vor Versagen, Wettbewerb, Verlust von Gewohntem, Abhängigkeit etc. Wer in streng hierarchischen Unternehmensgebilden Agilität verordnet, bekommt meist weniger als zuvor. Denn Agilität setzt Freiheit der Gedanken, des Handelns und der Fehlertoleranz aus meiner Sicht zwingend voraus. Hieran müssen die alten Tanker der Bankbranche arbeiten, bevor im Hinterstübchen über agile Organisationseinheiten oder Projekte philosophiert wird.
Danke für die wertvollen Hinweise