Woran Mitarbeiter und Führungskräfte verzweifeln

Meetings und Telefonkonferenzen als organisatorisches Übel

Viele Führungskräfte und Mitarbeiter in Banken und Sparkassen verzweifeln an der Unzahl von Meetings, Konferenzen und Besprechungen. Sie gelten gemeinhin als Zeitfresser und wenig hilfreich für die eigentliche Arbeit.

Sitzungen, Meetings und Telefonkonferenzen in Unternehmen

Sitzungen, Meetings und Telefonkonferenzen sind in vielen Unternehmen weit verbreitet.

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Meetings, Konferenzen und Besprechungen sind – auch bei Banken und Sparkassen – als Führungsinstrument beliebt und weitverbreitet, jedoch häufig die größten Zeitfresser in Unternehmen. Warum? Weil sie so gut wie keine Relevanz für die Arbeit der Teilnehmer haben. Trotzdem muss man aus reinen Präsenzgründen dabei sein und viele Mitarbeiter und selbst Führungskräfte haben das Gefühl, dadurch von ihrer eigentlichen Arbeit abgehalten zu werden. Es fehlt vielfach an Effizienz.

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Conference Calls als Wunderwaffe

Seit einiger Zeit hat sich eine besondere Form interner Meetings in den Vordergrund gedrängt: Die Rede ist von Conference Calls (Telefonkonferenzen, TelCo). Sie gelten vielen als Allheilmittel jeder Kommunikation.

Hier wird zwar die zeitliche Überwindung der Distanz eingespart, die reinen Call-Zeiten nehmen aber immer mehr zu. Das führt dazu, dass Führungskräfte und Mitarbeiter viele Stunden (aufaddiert sogar Tage) in Conference Calls sitzen und für die wirklich wichtigen Dinge nicht mehr ansprechbar sind.

Wie oft passiert es uns, dass wir vom anderen Teilnehmer, wenn wir ihn denn überhaupt an die Strippe kriegen, zu hören bekommen: „Ich bin gerade in einem Conference Call. Kann ich zurückrufen?“ Dann dauert dieser Call aber mindestens noch zwei Stunden. Inzwischen haben wir längst resigniert oder uns bei einem anderen Mitarbeiter, der sich zufällig nicht gerade in einem Conference Call befindet, schlau gemacht.

Anteil der Meetings korreliert mit Unternehmensgröße

Sicherlich kommt der Eindruck nicht von ungefähr, dass der Meeting-Anteil mit Größe und Internationalität des Unternehmens zunimmt. Es gibt Firmen mit einer regelrechten Meeting-Kultur, an deren Spitze eine Art Meeting-Hierarchie steht. Sie versenden zu Beginn eines jeden Jahres einen Meeting-Kalender. Darin werden zunächst die Termine auf oberster Unternehmensebene bekanntgegeben.

Das sieht zumeist so aus, dass die Führung zwei bis viermal jährlich aus den verschiedensten Ländern einfliegt, um die einzelnen Units zu „reviewen“. Solche Review-Meetings müssen natürlich vorbereitet werden und führen entsprechend wieder zu internen Abstimm- und Vorbereitungsmeetings. Dann folgen die wichtigsten Meetings auf Länderebene. Dazu zählen Geschäftsleitungs-, Bereichsmeetings und funktionale Meetings. Abteilungs- und Gruppenmeetings folgen zum Schluss.

Cartoon: Meeting-Wahn

Der tägliche Meeting-Wahnsinn.
© Tom Fishburne

Natürlich nicht enthalten in solch einem Meeting-Kalender sind die – zumeist kurzfristig anberaumten – zusätzlichen Conference Calls, die wohl größten Zeitfresser.

Doch warum sind so viele Meetings reine Zeitverschwendung? Warum führen nur die allerwenigsten Arbeitsbesprechungen zu Ergebnissen, die den benötigten Ressourceneinsatz rechtfertigen?

Natürlich, es wird herumgeredet, man wiederholt sich und der Entscheider (sprich: der Chef) ist nicht dabei. Zumeist sind die Meetings also schlecht oder gar nicht vorbereitet, sie werden stümperhaft durchgeführt oder sie dienen nur der internen Absicherung.

Kultur der internen Absicherung

Besonders die „Kultur der internen Absicherung“ ist bei hierarchischen Organisationen stark verbreitet. Eine solche Kultur führt dazu, dass viele verantwortliche Führungskräfte und Mitarbeiter deutlich mehr Zeit in internen Absicherungs-Meetings als beim Kunden verbringen. Nicht von ungefähr kommt der Eindruck, dass sich Unternehmen, die eine bestimmte Größe erreicht haben, sich vollumfänglich mit sich selbst – also ohne Außenbeziehungen – beschäftigen können.

Fehlerkultur fördert Agilität

Ohnehin werden sehr häufig Termine, die der eigenen Reputation dienen, viel wichtiger genommen, als Termine mit Kunden. Diese Gefahr gehen agile Organisationen weniger ein, denn hier herrscht in aller Regel eine ganz andere Kultur. Mitarbeitern wird vertraut und die Möglichkeit des Scheiterns wird jederzeit und jedem Mitarbeiter eingeräumt. Fehler werden nicht als Karriereknick, sondern als Chance angesehen, um sich weiterzuentwickeln.

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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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