Ökosysteme: Heilsbringer für die Banken?

Herausforderungen bei der Wahl des richtigen Geschäftsmodells

Banken und Sparkassen stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Ökosysteme und Plattformen gelten derzeit als Heilsbringer. Doch neue Geschäftsmodelle sind kein Selbstgänger. Es gilt, erfolgskritische Aktivitätsfelder zu definieren und Voraussetzungen zu gewährleisten.

Ökosysteme und Plattformen für Banken und Sparkassen

Ökosysteme und Plattformen gelten derzeit vielen Banken und Sparkassen als Schlüssel zum erfolgreichen Geschäftsmodell.

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Eine aktuelle Studie von Sopra Steria Consulting und dem F.A.Z.-Institut zeigt: Jede vierte Bank möchte künftig eine eigene Plattform betreiben und neben dem Angebot eigener Finanzprodukte ein Netzwerk bankfremder Produkt- und Vertriebspartner steuern.

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Wenn man konkret nachfragt, wie sich Banken solche Ökosysteme vorstellen, werden viele Häuser allerdings schnell einsilbig: Was sind erfolgsträchtige Aktivitätsfelder? Wie kann man eine entsprechende Plattform aufbauen? Und rechnet sich das neue Geschäftsmodell überhaupt? Bevor wir weitere Fragen stellen, wollen wir zumindest für diese drei Fragen erste Antworten finden.

Fünf erfolgskritische Aktivitätsfelder für Banken

Was sind erfolgsträchtige Aktivitätsfelder? Zwei Kriterien sind entscheidend:

  • Wo können Banken entsprechende Wertbeiträge einbringen, sei es inhaltliche oder sei es Prozess- oder Vernetzungskompetenz, und
  • wo würden Kunden diese Kompetenz auch wertschätzen?

Mindestens fünf Felder liegen nahe, ohne jeglichen Anspruch auf Vollständigkeit:

  1. Leistungen rund um hochsichere Information,
  2. Verlängerung der Kette rund um das Konto,
  3. Erweiterte Leistungen rund um die Immobilie,
  4. Unterstützung der Firmenkunden und
  5. Aufbau von Finanzwissen.

Im Folgenden werden diese Aktivitätsfelder kurz beschrieben:

1. Leistungen rund um hochsichere Information

Banken stehen nach wie vor für Sicherheit. Warum sollte nicht neben den physischen Tresor ein elektronischer Tresor treten? Mögliche Funktionen umfassen Authentifizierung und Autorisierung – man denke an den Ansatz YES der Sparkassen. Sichere, komfortable Datenspeicherung nicht nur für Finanzdaten, sondern auf breiterer Basis kann hinzutreten. Das kann bis zur Treuhänder-Funktion reichen, bei der Banken auf expliziten Kundenwunsch bestimmte Daten an bestimmte Adressaten für begrenzte Zeit und definierte Zwecke bereitstellen und anschließend -auch durch rechtliche Vorkehrungen – für deren Löschung sorgen.

2. Verlängerung der Kette rund um das Konto

Naheliegend ist die Hilfe bei elektronischer Rechnungsstellung, -empfang und -archivierung. Ein Haushaltsbuch für Private und Geschäftskunden bietet sich an, wenn es vom Berater aktiv erklärt und interaktiv mit dem Kunden gefüllt wird. Die komfortable Verbindung mit der Steuererklärung ist naheliegend.

3. Erweiterte Leistungen rund um die Immobilie

Die Finanzierung liegt meist bei den Banken, die Vermittlung auch schon in vielen Fällen. Eine Fülle zusätzlicher Services ist vorstellbar, von der Architekten- und Handwerkerplattform über diverse Versicherungen bis hin zum Umzugsservice.

4. Unterstützung der Firmenkunden

Solche Kunden sind Käufer und Verkäufer verschiedenster Leistungen gerade auch im B2B-Bereich. Viele der Einkaufsprozesse laufen noch weitgehend analog.  Warum tut sich eine Bankengruppe nicht mit einer B2B-Handelsplattform wie Mercateo zusammen, um Finanz- und Einkaufsleistungen komfortabel zu verbinden und die Prozesse wesentlich effizienter zu gestalten? Unterstützung beim Supply Chain Management könnte ein Folgeschritt sein.

5. Aufbau von Finanzwissen

Der Aufbau von Finanzwissen kann zum Beispiel mit Trainings zur Haushaltsbuch-Führung oder zur Langfrist-Planung für Privat- oder Gewerbekunden erfolgen. Das könnte auch in Vernetzung mit Schulen, anderen Ausbildungsträgern, IHKs, Verlagen und Veranstaltern geschehen. Bei der Frage, wie man Geld optimal anlegt, müssen Banken allerdings über ihren Schatten springen und eigene Erträge in Frage stellen, denn für viele Anleger werden ETFs das beste Instrument sein. Das muss man ihnen auch ehrlich sagen.

Wie gelingt die Teilnahme an einem Ökosystem?

Es gibt also durchaus attraktive Aktivitätsfelder! Aber wie baut man Ökosysteme selbst auf oder klinkt sich aktiv ein? Die konservative, auf Perfektion und Vollständigkeit gerichtete Kultur der Banken lädt geradezu ein, umfassend alle Möglichkeiten zu eruieren, diese planerisch zum „Big Picture“ zu kombinieren und dann als großes Paket im Wasserfall-Modell zu implementieren.

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Erfolgreiche Innovationen in Ökosystemen laufen aber ganz anders. Man sollte mit begrenztem Aufwand, in schnellen Schritten, mit unvollständigen Produkten (Minimum Viable Products) voranmarschieren. Und wenn man sich geirrt hat, erkennt man dies schnell und modifiziert die Richtung. Konkret kann das heißen, dass man sich zunächst auf eines der genannten Felder konzentriert. Je nach Situation kann man – zumindest zunächst – die Rolle des aktiven Produzenten auf der Plattform eines anderen Betreibers übernehmen, um Erfahrung zu sammeln.

Da Banken kommen in ihrem Projektdenken von einem holistischen Ansatz, bei dem das Endergebnis bereits bei Projektstart voll kontrollierbar erscheint. Das beschriebene Vorgehen und der damit verbundenen Kontrollverlust liegen ihnen fern. Aber dies ist unerlässlich, wenn man Plattform-Modelle erfolgreich entwickeln will.

Welches Geschäftsmodell ist erfolgversprechend?

Damit rückt eine dritte Frage in den Mittelpunkt: Rechnet sich das Ganze? Hier hilft ein kurzer Ausflug in die Modelle strategischer Positionierung.

Der ressourcenbasierte Strategieansatz lehrt, dass Unternehmen Ressourcen besitzen können, die wertvoll und knapp sind, sogenannte Assets und Capabilities. Damit können sie längerfristige Wettbewerbsvorteile generieren und erhalten. Aufgefrischt wurde dieser Ansatz durch die Theorie der Dynamic Capabilities: Entscheidend ist die Fähigkeit, interne und externe Kompetenzen zu integrieren, neu zu konfigurieren und weiterzuentwickeln, um sich an schnell verändernde Rahmenbedingungen anpassen zu können. Das passt hundertprozentig auf Plattform-Modelle!

Drei Voraussetzungen für erfolgreiche Geschäftsmodelle

Drei Voraussetzungen müssen allerdings gegeben sein, damit diese Modelle ertragreich sein können: Man muss Erträge

  1. generieren,
  2. stabilisieren und
  3. sich aneignen können.

1. Generierung von Erträgen

„Generierung“ heißt: Es gibt eine Marktnachfrage von Kunden, denen die Leistung einen Preis wert ist. Das kann man sich zweifellos in vielen der genannten Felder vorstellen. Natürlich ist es an der einzelnen Bank, hier Marktabschätzungen vorzunehmen. Allerdings sollte sich die Bank nicht perfektionistisch in umfangreichen Marktanalysen verfangen.

2. Stabilisierung der Erträge

„Stabilisierung“ heißt: Das Angebot muss dauerhaft knapp sein, Konkurrenten dürfen nicht beliebig in den Markt eindringen können. Hier gibt es zumindest zwei Assets, die dies erfüllen könnten:

  • Die Hausbank des Kunden genießt nach wie vor den Ruf hoher Sicherheit und sticht damit Anbieter aus anderen Branchen aus.
  • Zum anderen betreut die Hausbank eine Vielzahl von Kunden und bewahrt dabei höchst wertvolle Kundendaten strukturiert auf.

Die Hausbank könnte damit Anbieter und Nachfrage in einer Region potentiell besser zusammenbringen und wertschaffende Netze generieren, als es ein Google oder Facebook kann. Wenn man die Kunden überzeugen kann, die Bank als Treuhänder einzusetzen, der bestimmte Daten nach Kundenfreigabe in definierten Grenzen weiterreicht, gewinnt man eine nutzenstiftende Position, die kaum zu kopieren ist.

3. Aneignung der Erträge

Schließlich zur Aneignung der Erträge: Mehrerträge muss man klar identifizieren. Sie können aus der Stabilisierung und Erweiterung des Kerngeschäfts, aus neuen Kunden, aus Provisionen anderer Produzenten oder auch aus positivem Medienecho stammen.

Dann muss man sich seiner Verhandlungsposition bewusst sein. Welcher Anteil der Erträge landet beim Plattform-Betreiber, welche beim Produzenten? Ein Drittel von Viel ist mehr als das Ganze von Nichts. Was das konkret heißt, kann man nur für den einzelnen, konkreten Fall abschätzen – ohne wiederum monatelang feinziselierte Business Pläne zu optimieren.

Agile Banken haben eine Chance

Wenn man im Denken so weit vorgestoßen ist, gilt nur eins: Schneller als andere die Ärmel hochkrempeln und umsetzen! Nicht jeder Ansatz wird zum Heilsbringer werden, aber agile Banken haben eine echte Chance.


Dieser Beitrag erscheint zeitgleich in dem wissenschaftlichen Journal BIT (Banking Information Technology), Band 19, Heft 2, Oktober 2018.

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Über den Autor

Prof. Dr. Hans Gert Penzel

Prof. Dr. Hans-Gert Penzel ist geschäftsführender Gesellschafter des ibi research, Institut für Bankinnovation an der Universität Regensburg. Sein Institut analysiert und gestaltet IT-basierte Finanzinnovationen. Von 2004 bis 2010 war Herr Penzel Generaldirektor und CIO in der Europäischen Zentralbank. Davor hatte er in 13 Jahren mehrere C-Funktionen in der Vereinsbank, später Hypovereinsbank inne. Er begann seinen Berufsweg 1982 bei Hewlett Packard und wechselte 1985 fünf Jahre zu McKinsey & Company. Herr Penzel studierte VWL und Wirtschaftsinformatik in Mainz und Stanford; er promovierte in Software Engineering.

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