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Test der Beratungsqualität in den Filialen von Banken und Sparkassen

Mitarbeiter in Genossenschaftsbanken müssen „digital fit“ sein

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Arbeitswelt 4.0 und ihre Auswirkungen auf die Personalentwicklung

Zunehmende Digitalisierung der Arbeit

Die Digitalisierung der Arbeit macht auch vor Banken und Sparkassen nicht halt
© Shutterstock

Unsere Arbeitswelt befindet sich in einem rasanten Wandel. Die Arbeit der Zukunft wird vernetzter, digitaler, flexibler. Auch die Personalentwicklung der Genossenschaftsbanken steht damit vor großen Herausforderungen.

Technisch-ökonomische Entwicklungen wie insbesondere die Digitalisierung, demografische sowie gesellschaftliche Entwicklungen werden erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitswelt der Zukunft haben. Bereits heute resultieren daraus zahlreiche Herausforderungen für das Personalmanagement in Volksbanken und Raiffeisenbanken, die sich in Zukunft noch verstärken werden.

Insbesondere die Personalentwicklung als ein zentraler Bestandteil des gesamten Personalmanagements in Banken steht vor großen Herausforderungen: Aufgrund des Fachkräftemangels in Deutschland besteht mittel- und langfristig ein hoher Bedarf, eigene Mitarbeiter, Spezialisten und Führungskräfte selbst aus- und weiterzubilden. Neben bankfachlichem Wissen werden technisches Können, Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und digitale Kompetenz immer wichtiger. Gleichzeitig wird eine systematische Personalentwicklung zukünftig herausfordernder, da sich die bisher enge Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber lockert und flexible Arbeits- und Kooperationsformen dazu führen, dass insbesondere High Potentials ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen.

Bereitschaft zu lebenslangem Lernen von zentraler Bedeutung

Arbeiten in Zukunft erfordert daher von den Unternehmen kontinuierliches Anpassen an interne und externe Veränderungen. Für die Mitarbeiter heißt das vor allem: Bereitschaft zum kontinuierlichen, lebenslangen Lernen. Die Personalentwicklung muss künftig das Lernen zwischen Generationen intensivieren, Lernkonzepte im Hinblick auf altersspezifische Lerntypologien vorantreiben und die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter ausbauen.

Personalentwicklungsprozesse sind transparent zu gestalten, um insbesondere dem Wunsch der jungen Mitarbeiter der Generation Y nach langfristigen Entwicklungs- und Karriereplänen sowie den Erwartungen und Ansprüchen an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen nachzukommen. Ein besonderes Augenmerk sollten die Banken auf innovative Trainingsmethoden legen, die es Mitarbeitern ermöglichen, „near-the-job“ ihre Kompetenzen auszubauen. Banken, die aufgrund ihrer Größe über keine entsprechenden Mitarbeiterkapazitäten in der Personalentwicklung verfügen, sind Kooperationslösungen zu empfehlen.

Da sich das Angestellten-Selbstverständnis immer stärker in die aktive Rolle eines Experten bzw. Kooperationspartners wandelt, fühlen sich gerade junge Mitarbeiter nicht nur durch die offensichtliche Sinnhaftigkeit ihres Tuns für das Unternehmen motiviert, sondern auch durch die konstante Weiterentwicklung und Erweiterung ihres eigenen Kompetenzprofils. Inhalte, Wissen und Lernen verbinden sich somit in Zukunft noch stärker mit dem Individuum, das seine Kompetenzen selbst vermarktet und seine eigene Personalentwicklung in die Hand nimmt. Kern einer solch agilen Personalentwicklung ist daher die Befähigung jedes Einzelnen, selbstbestimmt und eigenverantwortlich in den neuen Strukturen zu agieren. Selbstmanagement wird zu einer Kernqualifikation der Mitarbeiter. Dazu muss die Personalentwicklung zum einen Kommunikationsfähigkeit und Konflikttoleranz schulen, zum anderen Rahmenbedingungen schaffen, mit denen Agilität funktioniert. Die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen, Dinge umzusetzen sowie die Lust und Fähigkeit zu lernen – all das sind Kernkompetenzen des Mitarbeitertyps in agilen Organisationen.

Mitarbeiter in Genossenschaftsbanken müssen „digital fit“ sein

Informationen in Echtzeit, virtuelle Kollaboration und temporäre Teams – mit der Arbeit im Unternehmen verändern sich durch die Digitalisierung auch die Anforderungen an die Bankmitarbeiter radikal. Benötigt wird in Volksbanken und Raiffeisenbanken eine Belegschaft, die ein solides Verständnis für Prozesse der Digitalisierung aufweist, die für die Erfordernisse einer Omnikanal-Welt gerüstet ist und die die notwendigen Kompetenzen besitzt, um die Organisation bestmöglich agil zu halten.

Gefragt ist vor allem eine generelle digitale Fitness. Diese umfasst das grundsätzliche Interesse und die Offenheit gegenüber der Digitalisierung, das Wissen um die technologischen Möglichkeiten, deren Übersetzung auf das eigene Tagesgeschäft und letztendlich eine Sensibilität hinsichtlich der rechtlichen Rahmenbedingungen.

Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den App-Tüftlern und Datenexperten, die vielfach den jüngeren Generationen (sog. Generation Y bzw. Z) entstammen, beste Karrieremöglichkeiten. Neben notwendigen formalen Qualifikationen entscheiden technisches Können und digitale Kompetenz in Zukunft verstärkt über die individuelle Beschäftigungsfähigkeit. Wie wichtig die digital kompetenten Mitarbeiter bereits heute für die Personalentwicklung sind, zeigen Maßnahmen wie der Einsatz von „Digitalen Lotsen“, wo fachlich kompetente Mitarbeiter eigene Mitarbeiter und Kunden fit im Thema „Digitalisierung“ machen. Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Banken brauchen Data Scientisten.

Emotionale Faktoren nicht vergessen

Für die Personalentwicklung in Volksbanken und Raiffeisenbanken wird es ferner entscheidend sein, auch in der digitalen Welt emotionale Kundenbeziehung erlebbar zu gestalten. So sind die kundenorientierten Fähigkeiten der Mitarbeiter in allen Funktionsbereichen der Bank zu fördern und empathische, kompetente und vertriebsstarke Mitarbeiter zu entwickeln.

Auch die ansteigende Veränderungsdynamik fordert heraus: Will man zukünftig Veränderungen erfolgreich meistern, ist die Resilienz, d.h. die psychische Widerstandsfähigkeit von Mitarbeitern, sowie deren positive Haltung zu einem permanenten Veränderungsprozess zu stärken. Die dynamischen Prozesse der Veränderung und das Arbeiten in eng vernetzten Wertschöpfungsketten verlangen von der Personalentwicklung gezielte Angebote, um beispielsweise die Stressresistenz und Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu erhöhen.


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Über den Autor

Arno Marx

Arno Marx Berufsweg führte ihn über eine Lehre zum Bankkaufmann und über ein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln zum Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken BVR in Bonn, wo er als Referent im Bereich Geschäftspolitik tätig war. 1998 wechselte er zur Akademie Deutscher Genossenschaften ADG, wo er bis 2004 als Bereichsleiter im Geschäftsfeld Banken fungierte. Seit Ende 2004 gehört er dem Vorstand der ADG an. Zudem ist er seit 2013 Mitglied der Geschäftsführung der Akademie Bayerischer Genossenschaften GmbH, einem Gemeinschaftsunternehmen des Genossenschaftsverbandes Bayern und der ADG.

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