Das Viereck der Zukunftsgestaltung von Regionalbanken

Digitale Transformation in Zeiten von Corona

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Lange schwelende Risiken der „Nicht-Digitalisierung“ wurden seit dem Lockdown schlagend. Eine unabsehbare Rezession und der Wendepunkt der Weltwirtschaft tangieren auch Regionalbanken als Finanzierer des Mittelstands einer exportabhängigen Nation.

Digitalisierung der Banken in Zeiten der Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie zwingt Banken, die Digitalisierung beschleunigt voranzutreiben.

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In den letzten Wochen des Covid-19-Lockdowns hat sich vieles grundlegend in einer unvorstellbaren Geschwindigkeit verändert. Veränderung und Entwicklungen, für die es Jahre gebraucht hätte, sind auf einmal in wenigen Wochen erfolgt. Der Corona-Lockdown ist zu einem Wendepunkt für die Weltwirtschaft geworden!

Aktuell erleben wir ein Reset 2020/2021

Stell Dir vor, die stationären Filialen öffnen wieder und kaum einer geht noch hinein!“ Dieses Szenario war bis vor kurzem bei der Mehrzahl der Manager in der Bankbranche unvorstellbar. Dabei durchläuft sie einen ähnlichen Prozess der digitalen Transformation wie ihn andere Branchen längst durchlaufen haben oder zeitgleich durchlaufen.

Der Lockdown durchtrennt lieb gewonnene Rituale und verändert alle Handlungen, die auf enger menschlicher Interaktion basieren. Das verändert aktuell Produktions- und Konsummuster und wird einen breiten Strukturwandel vorantreiben. Ein Zurück in die Zeit „vor Corona“ wird es nicht geben. Willkommen im Zeitalter der Coronomics!

Disruption geht immer vom Kunden aus

Wird der Bedarf an Finanz- und Versicherungsprodukten abnehmen? Sicherlich nicht, jedoch werden sich die Ansprüche an den Kundenanbahnungs- den Abschlussprozess und den Kundenbindungsprozess deutlich verändern und in die digitale Welt umziehen.

Kompetente und vertrauensvolle Beratung wird weiter geschätzt werden; diese muss jedoch nicht zwingend mehr in einer stationären Filiale stattfinden. Bisherige geografische Nähe wird durch digitale Nähe ersetzt werden müssen. Vertrauen und Kompetenz müssen in den digitalen Raum umziehen. Man kann (fast) alles digitalisieren, jedoch kein Vertrauen!

Die Webseite oder die App der Regionalbank wird ab jetzt endgültig die unbestrittene Hauptfiliale werden. Zudem wird die Selbstbedienungs-Digital-Service der häufigste Kontaktpunkt zwischen Kunden und Bankdienstleiter werden.

Welche Risiken werden schlagend?

Die Pandemie wird irgendwann für beendet erklärt werden; die Folgen der Rezession werden bleiben. Zugleich werden die Unsicherheiten bleiben und unsere bisherige „VUCA-Welt“ entwickelt sich (schon wieder) weiter in Richtung von Rahmenbedingungen, die sich in Stichworten wie folgt umreißen lassen:

  • Sprunghaft – nicht mehr linear.
  • Nicht mehr aus der Vergangenheit ableitbar – unbegreiflich .
  • Ehemalige Grundlagen der Zukunftserwartungen schwinden – ängstlich.
  • Laufende Rückschläge sind zu erwarten – brüchig.

Das World Economic Forum hat in einer weltweiten Studie 347 Risikoanalysten die Frage gestellt, was die größten Risiken für Staaten und Gesellschaft in den nächsten 18 Monaten sein werden. Die Antworten wurden in 5 Kategorien eingeteilt und nach der Häufigkeit der Nennungen sortiert:

  1. Wirtschaftliche Risiken,
  2. Gesellschaftliche Risiken,
  3. Geopolitische Risiken,
  4. Technologische Risiken sowie
  5. Umwelt Risiken.

Die unter 1 genannten wirtschaftlichen Risiken sind im Detail wie folgt zu betrachten:

  • Massenhafte Arbeitsplatzverluste in ehemaligen Schlüsselindustrien;
  • Anstieg der Insolvenzen in den Branchen der Zulieferer u.a.;
  • Reduktion der staatlichen Aufträge;
  • Wettbewerbsverluste durch verspätete und unzureichende Anpassung der Geschäftsmodelle der KMUs;
  • Unzureichende Kapitalausstattung der mittelständischen Unternehmen;
  • Rückgang der privaten Nachfrage aufgrund der Stimmungslage (Unsicherheit für bei Verbrauchern zu Kaufzurückhaltung bei nicht lebensnotwendigen Dingen und Dienstleistungen.) und aufgrund der steigenden Arbeitslosigkeit.

Alle diese unter 1 genannten Risiken betreffen direkt den Großteil der Kunden der Regionalbanken.  Trotz der aktuellen Sonderkonjunktur in den Regionalbanken durch den Anstieg der Nachfrage nach Baufinanzierungen und der Nachfrage von Förderkrediten für mittelständische Unternehmen, steigt damit das Risiko für das tradierte Geschäftsmodell der Regionalbanken.

Und so verwundert es nicht, dass die europäische Bankenaufsicht EBA bereits im Mai 2020 erklärt hatte, dass Sie mit einem deutlichen Anstieg fauler Kredite in den Büchern der Kreditinstitute rechnet. Das Leibnitz-Institut für Wirtschaftsforschung warnt Anfang Juli 2020 vor einer neuen Bankenkrise.

Regionalbanken müssen folgende Fragen beantworten

Daher sind aktuell folgende Fragen von Regionalbanken zu beantworten:

  • Wie erschaffen wir zukünftig Leistung und Wertschöpfung?
  • Auf welcher Basis und unter welchen Regeln entscheiden wir?
  • Wie werden wir aus Daten Wertschöpfung generieren?
  • Wir werden wir uns organisieren und agiler werden?
  • Wie bleiben wir dauerhaft relevant, wirtschaftlich, liquide?

Die zusätzlichen Risiken für Regionalbanken wie die Null-Zins-Politik, die regulatorischen Anforderungen und die notwendigen Investitionen in die Veränderungen und Anpassungen der Geschäftsmodelle der Banken wurden bereits an anderer Stelle beleuchtet und werden daher hier nicht weiter betrachtet.

Viereck der Zukunftsgestaltung von Regionalbanken

Das Viereck der Zukunftsgestaltung von Regionalbanken außerhalb bestehender Kernbankverfahren:

Etablierte Manager der Regionalbanken tun das, was Sie in den Akademien und Universitäten gelernt haben, ihrer kulturellen Sozialisation entspricht und Ihnen intuitiv richtig und logisch erscheint – und liegen, in einer zunehmend digitalisierten Umwelt, damit zunehmend daneben.

Manager von Regionalbanken müssen keine IT-Experten werden. Im „Grundrauschen der Digitalisierung“ geht es vielmehr darum, die wesentlichen Schlüsseltechnologien verstehen und deren Umsetzungspotential erkennen.

Eine digitale Agenda für Regionalbanken

Bisherige Strategiepapiere der Bankenverbände orientierten sich an einem Selbstverständnis als Banker und einer linearen Veränderungsgeschwindigkeit. Eine digitale Agenda für Regionalbanken muss sich als Reset 2020/2021 für das Zeitalter der „Coronomics“ an den wesentlichen vier Stoßrichtungen der Digitalisierung orientieren:

  • Standardisierung von Prozessen;
  • Datenaustausch innerhalb der jeweiligen Finanzgruppen;
  • Integration der Angebote auf Plattformen;
  • Jederzeit-überall-alles Kommunikation mit Kunden.

In Phasen des Umbruches ist es wichtig die Erfolgskriterien des Geschäftsmodells zu kennen, die technischen Veränderungen in Bezug auf ihre Nutzenstiftung zu durchdringen und das Kundenverhalten genau zu beobachten. Es geht darum, die neue Realität zu akzeptieren und die Kontakt- und Vertriebswege anzupassen.

Veränderungsprozesse müssen gestaltet werden

Die Digitalisierung verändert Werte, Kultur, Aufgaben, Wertschöpfung, Prozesse und Kundenverhalten. Zuerst sollte sich jede Regionalbank die Frage stellen, ob Sie diesen Veränderungsprozess aufhalten, ignorieren oder aktiv mitgestalten will.

Nur letzteres, also die aktive Gestaltung des Veränderungsprozesses wird mehrheitlich zum Erfolg führen. Auf Basis des bekannten Veränderungsdrucks ergeben sich die folgenden sechs Kern-Punkte einer digitalen Agenda für eine regionale Bank oder -Sparkasse:

  • Strategische Klarheit herstellen,
  • Digital denken und handeln,
  • Verstehen, was Digitalisierung bedeutet,
  • Dynamik, Mut und agile Prozesse fördern,
  • Ressourcen für Veränderungsprojekte bereitstellen und
  • Neue Organisationsformen schaffen.

Agilität und New Work – kein Weg zurück

Agile Gesamt-Organisationen sind kein Allheilmittel! Aber agile Teilorganisationen haben eine Chance zur erfolgreichen Transformation von Geschäftsmodellen. Agilität liefert dort Nutzen, wo hohe Komplexität und Dynamik den Wettbewerb um das beste Angebot für den Kunden prägen.

„Agilität spielen“ reicht jedoch nicht aus! Die Geschäftsmodelle der Finanzbranche stehen unter erheblichem Veränderungs- und Anpassungsdruck. Es gibt genügend Treiber für Veränderung, die die Transformation hin zu agilen Teil-Organisationen erfordern. Es ist allerdings erkennbar, dass in Regionalbanken bisher nur vereinzelnd in isolierten Stabsstellen Agilität mit „Post-it-Kleben“ und „Krawatten-weglassen“ gespielt wird.

RPA – Robotic Process Automation- Industrie 4.0 für Banken

Die Suche nach neuen Möglichkeiten, Geschäfts- und IT-Prozesse effizienter, schneller, kostengünstiger und vor allem qualitativ hochwertiger zu erbringen, wird immer mehr zum zentralen Faktor für künftige Wettbewerbsvorteile.

Robotic Process Automation spielt die zentrale Rolle bei der zukünftigen Organisation in Regionalbanken. Vor allem die Flut an digitalen Informationen und Daten, die in den unterschiedlichen Systemen verarbeitet werden müssen, lässt sich weder aus wirtschaftlicher noch aus Mitarbeiterperspektive rein manuell bewältigen.

Plattformen – den Anschluss behalten

In der ausgehenden analogen Welt „Vor-Corona“, waren Banken genau dort, wo man sie brauchte. Im Möbelhaus oder Autohaus bei der Finanzierung der neuen Küche oder des neuen PKW, bei der mobilen Zahlung im Supermarkt oder im Internet am digitalen Point of Sale. Doch die Zahlungsprozesse werden zu Hintergrundprozessen und das Ökosystem Bank ändert sich durch die Verbreitung der Plattformökonomie.

Um die Frage zu beantworten, warum Kunden Plattformen besuchen und verwenden, werfen wir zunächst einen Blick auf vier wesentliche Anreize:

  • Informations-Ansatz (z.B. Facebook, Twitter, u.a.)
  • Monetärer Ansatz (z.B. Idealo, Check24 u.a.)
  • Prozess-Ansatz (z.B. HRS, Audibene, Thermondo u.a.)
  • Wissens-Ansatz (z.B. Wikipedia u.a.)

Banken können weiterhin ihren digitalen Auftritt permanent aktualisieren, an den Zeitgeist anpassen oder ihre Filialen ähnlich zu Apple Stores gestalten, doch besteht die Gefahr, dass im Zuge der Verbreitung von Plattformen, Kunden gar nicht erst dorthin gelangen. Um dem entgegen zu wirken, müssen Banken selbst zur Plattform mit Mehrwert werden oder sich systemisch an vorhandene Plattformen andocken.

Blockchain – die Zukunft verstehen und vorbereitet sein

Die aktuellen ersten produktiven dezentralen Anwendungen der Blockchain-Technologie sind noch aufwändig und komplex. Zudem ist das „Blockchain-Trilemma“ bis dato (noch) ungelöst, das durch Sicherheit, Dezentralität und Skalierbarkeit gebildet wird. Insbesondere Skalierbarkeit und Sicherheit stehen noch konträr zueinander, d.h. jede Verbesserung der Skalierbarkeit bedeutet immer noch eine  Verringerung der Sicherheit, da jede Transaktion von allen Netzwerkknoten bestätigt werden muss.

Eine Herausforderung bei der Nutzung dieser Technologie in einer Firma ist zudem die Bestätigung der rechtmäßigen Identität eines Users, der in Namen der Firma und nicht im eigenen Namen rechtsverbindlich handelt. Das benötigt den Aufbau eines Identitäts-, Rollen und Rechtemanagements in Unternehmen.

Die derzeit noch offenen Fragen beim Betrieb der Blockchain-Technologie erinnern an die Fragestellungen beim Aufbau des Internets vor 30 Jahren. Die Nutzenstiftungen beider Technologien sind jedoch so überragend, dass es auf Sicht wirtschaftliche Lösungen des derzeitigen Blockchain-Trilemma geben wird.

Fazit: Eckpfeiler für das Management der Zukunft

An den drei Schlüsseltechnologien außerhalb ihrer jeweiligen Kernbankverfahren und einem agilen Managementansatz werden Regionalbanken nicht vorbeigehen können, will das Management die bekannten Ziele auch zukünftig erreichen:

  • Wachstum erzeugen,
  • Erträge optimieren und neue Geschäftsfelder erschließen
  • Prozesse optimieren und Kosten senken.

Dazu ist es notwendig, geschickt Technologiepartner einzusetzen, um das magische Viereck der Zukunft von Regionalbanken zu gestalten: Digitalisierung passiert auch zukünftig nicht über Nacht; ist aber dennoch unausweichlich! Für weitere Details zum Viereck der Regionalbanken und den Eckpfeilern für das Management der Zukunft von Regionalbanken siehe die Arbeitsgemeinschaft der WerkBANK.

Über den Autor

Dr. Peter Lender

Dr. Peter Lender ist Gründer und Geschäftsführer der Digum GmbH sowie Mitgründer der Geschäftsmodell-Werkstatt, der DigitalisierungsAkademie und der WerkBANK. Zuvor befasste er sich mit dem Aufbau und der Positionierung von Kunden-Service im Rahmen der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. Weitere berufliche Stationen waren: Bereichsleiter im DG Verlag , Vertriebsdirektor bei Union Investment und Senior Consultant bei Geno-Consult. Er hat Ökonomie in Kiel und Konstanz studiert. Außerdem ist der Autor von Fachbüchern Herausgeber von transformations-magazin.com.

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