6 Thesen für die Personalarbeit im Jahr 2023

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Was ändert sich im neuen Jahr für den HR-Bereich? Was bleibt? Welche Themen bestimmen die Diskussion? Sechs Thesen geben einen Einblick in die Eckpunkte der Personalarbeit im Jahr 2023, nicht nur für Banken und Finanzdienstleister.

Eckpunkte der Personalarbeit in Banken im Jahr 2023

6 Eckpunkte der Personalarbeit in Banken im Jahr 2023.

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Die folgenden sechs Thesen betrachten verschiedene Dimensionen der Personalarbeit im neuen Jahr 2023:

  1. Von “New Work” zu „The Future of Work”.
  2. ESG ist ein Schritt in die richtige Richtung – aber auch ein bürokratischer Würgegriff.
  3. Recruiting, Purpose & Retention als Rezepte gegen den Fachkräftemangel.
  4. Wo alles digital ist, fehlt die menschliche Nähe.
  5. Transformation machen. Denn sie ist menschengemacht.
  6. Konsequente Zukunftsorientierung wird immer wichtiger.

Sie adressieren dabei sowohl die Art und Weise, wie wir arbeiten bzw. wie sich Zusammenarbeit gestaltet und verändert, als auch welche konkreten Themen uns bewegen. Dabei haben die Thesen einen klaren Businessbezug.

Wir schauen dabei auf die Zukunft der Arbeit und sehen ESG als Gestaltungsraum. Natürlich können auch wir den Fachkräftemangel nicht mit einem „Fingerschnippen“ beheben, bieten aber Ansatzpunkte. Wir plädieren für Digitalisierung und Menschlichkeit, das geht. Daraus folgt: Transformation kommt nicht über uns. Sie wird von Menschen gemacht. Und, natürlich stehen wir für die businessorientierte Weiterentwicklung von HR.

1. Von „New Work” zu „The Future of Work”

Gefühlt viel zu lange haben wir über „New Work” geredet. Während vielerorts die Farbauswahl in Büros dominierendes Thema war, traf uns die Realität mit der Pandemie und dem Ukrainekrieg mit voller Wucht: die oft prekären Arbeitsbedingungen der sogenannte „Blue Collar Worker“. Dabei geht es um diejenigen, die tagtäglich Mülltonnen leeren oder Menschen pflegen und deren Jobs auch in ferner Zukunft nicht von Robotern übernommen werden können.

Jetzt sprechen wir wirklich über die Zukunft der Arbeit. Die Zukunft der Wissensarbeit gehört dazu, ist aber in einer Industriegesellschaft nur ein Ausschnitt der Arbeitsrealität. Inmitten der großen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft gilt es, den Blick zu weiten und dabei neue Perspektiven einzunehmen und diese klar zu adressieren.

2. ESG ist ein Schritt in die richtige Richtung – aber auch ein bürokratischer Würgegriff

Wir alle in HR haben uns über die Konjunktur der ESG-Debatte gefreut. Denn ESG (Environmental, Social, Governance) bietet großartige Chancen für die Zukunft der Personalarbeit und die Menschen in Unternehmen und Organisationen. Mit ESG schienen sich gutes Human Capital Management (HCM) und Nachhaltigkeit miteinander zu verbinden.

Mittlerweile erleben nicht nur Personaler ESG mehr und mehr als bürokratischen Würgegriff. Statt auf HCM und People first zu setzen und ESG als Innovationstreiber zu nutzen, sehen wir vielerorts ausufernde Administration und abstrakte Kennzahlen. Wir als HR würden es gerne umgekehrt machen: erst die Ziele, dann die Messgrößen. Es gilt, das „S“ in weiter zu präzisieren und mit Kennzahlen zu unterlegen, die praxistauglicher als die derzeitigen Metriken sind. People first eben!

3. Recruiting, Purpose & Retention als Rezepte gegen den Fachkräftemangel

Die Purpose-Diskussionen der vergangenen Jahre erwiesen sich vielfach als oberflächliches Marketingversprechen. Nur selten wurden sie Teil der Unternehmens-DNA. Dabei stellen sich Menschen – und damit auch Mitarbeiter – in der gegenwärtigen Weltlage zunehmend existentielle Fragen, auch und gerade mit Blick auf ihr Arbeitsumfeld. Mitarbeiter suchen Sinn und möchten mitwirken.

Es geht um neue Formen von Durchlässigkeit und um die Chance, die Unternehmensgemeinschaft temporär zu verlassen und wieder aufgenommen zu werden. Es geht um das Arbeiten in Netzwerkorganisationen, mit denen man sich in den einen Arbeitsverbund integrieren kann, ohne den anderen endgültig zu verlassen. Nicht zuletzt geht es um ein neues Aufgabenverständnis in HR und darüber hinaus: Recruiting und Retention – das Finden und Binden von Talenten – ist Aufgabe für alle. Und oft ist persönliche Zuwendung viel wichtiger als ein durchdekliniertes Arbeitgeberversprechen.

Damit wird Talentsicherung mehr und mehr zum Business-Case, denn das Freisetzen und Finden von Mitarbeitern ist ungleich teurer als das Halten und Weiterentwickeln von vorhandenen Talenten. Retention-Management wird damit gerade in Zeiten des war for talents genauso wichtig wie die Kundenbindung auf externen Märkten. Und, der Purpose ist und bleibt unsere Passion!

4. Wo alles digital ist, fehlt die menschliche Nähe

Die Zunahme von hybrider Arbeit und die fortschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt ermöglichen mehr Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und dies bei potenziell steigender Produktivität. Sie stellen Unternehmen und Organisationen aber auch vor Integrationsprobleme.

Wenn sich ihre Termine nur noch durch Teams- oder Zoom-Fenster unterscheiden, entsteht kein Gemeinschaftsgefühl und damit auch keine Bindung. Mangelnde kulturelle Integration führt zu verringerter Wettbewerbsfähigkeit und letztlich zur Erosion der tradierten deutschen Unternehmen mit ihren glanzvollen Namen.

Wir plädieren für ein angemessenes Maß von face-to-face-collaboration. Wir haben aber auch die sozialpartnerschaftlich wichtige Mitbestimmung im Blick, die durch die aktuelle Entwicklung stark unter Druck gerät. Gemeinsam mit unseren strategischen Partnern wollen wir „Hybrid Work“ als „New Normal“ verteidigen und eine angemessene Integration der Mitarbeitenden ins Unternehmensgeschehen sicherstellen.

5. Transformation machen. Denn sie ist menschengemacht

Lange war sie nur eine Projektion am fernen Horizont, nun ist sie plötzlich da: Die große Transformation. Ob grüner Stahl ohne Hochöfen oder Elektroautos ohne Schaltgetriebe – die bis Ende des Jahrzehnts ablaufenden Veränderungen sind für die deutsche Wirtschaft seit Zeiten der Industrialisierung beispiellos.

Dabei wird immer klarer: Transformation kommt nicht über uns. Sie wird von Menschen gemacht. Und gerade wir in HR gestalten sie mit. Das heißt auch: Transformation ist Handwerk. Es geht nicht um strategische Großvisionen (oder dies nur ganz am Anfang…), sondern um sehr handfeste Aufgaben wie die Professionalisierung interner Arbeitsmärkte oder eine systematische strategische Personalplanung. Wir in HR haben damit alle Hebel in der Hand, um Treiber der Transformation zu sein. Und zu diesem Auftrag bekennen wir uns.

6. Konsequente Zukunftsorientierung wird immer wichtiger

Die pandemischen und geopolitischen Verwerfungen der letzten Monate und Jahre haben gezeigt: „Fahren auf Sicht“ ist auch für HR keine Handlungsoption mehr. Die Fragen, die uns aktuell bewegen, sind vielfach eher strategischer als operativer Natur:

  • Wie kommen wir zu echter Resilienz – weit über die Lieferketten hinaus?
  • Wie sichern wir angesichts des demographischen Wandels unsere zukunftskritischen Talent-Pipelines?
  • Aber auch: Wie kommen wir zu einer „predictive HR“, die nicht mehr nur ad hoc reagiert, sondern konsequent in die Zukunft blickt – bei der Talentsicherung, bei der Zukunft der dualen Ausbildung, bei der Mitarbeiter-Retention?

Data-driven HR ist sicherlich eine Antwort, aber keinesfalls die einzige. Wir müssen die Komplexität der Welt sinnvoll zerlegen. Und dafür brauchen wir an vielen Stellen auch neue Kompetenzen in HR. HR auch auf der Ebene der Future Skills für die eigene Profession zukunftsfest zu machen, ist eines der zentralen Themen für Personalmanager im Jahr 2023.

Über den Autor

Dr. Bernd Blessin

Dr. Bernd Blessin ist Mitglied des Präsidiums des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) und Co-Leiter der Fachgruppe New Work. Er ist zudem Leiter des Bereichs Personal, Organisation und Transformation der L-Bank, Staatsbank Baden-Württemberg. Zuvor war der Bankkaufmann und Wirtschaftswissenschaftler in verschiedenen Personalleitungsfunktionen innerhalb und außerhalb der Finanzbranche tätig.

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