Megatrend „New Work“ – Die Bank als lebendes System

Modernes Arbeiten im digitalen Zeitalter

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Neue Technologien und moderne Arbeitsweisen helfen Banken und Sparkassen, Innovationen voranzutreiben, neue Geschäftsfelder zu erobern und Wachstumsquellen zu generieren. „New Work“ ermöglicht dynamisches und flexibles Arbeiten im digitalen Zeitalter.

New Work: Modernes Arbeiten im digitalen Zeitalter

New Work ermöglicht dynamisches und flexibles Arbeiten im digitalen Zeitalter.

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Von Agilität über Co-Working Spaces und Jobsharing beschreibt „New Work“ diverse alternative Arbeitsmodelle und Organisationsansätze, die dynamisches und flexibles Arbeiten in der digitalisierten Welt möglich machen. Dabei werden starre, veraltete Arbeitsprozesse und -strukturen durch Arbeitsmodelle mit mehr Freiraum für Kreativität, selbstbestimmtes Handeln und Verantwortung ersetzt. Auch die Finanzbranche steht vor der großen Aufgabe, ihre Arbeitsmethoden, Prozesse und Mitarbeiterstrukturen neu aufzustellen, um ihre Arbeitsweise den veränderten Gegebenheiten im Markt und in der Gesellschaft anzupassen. Die Integration neuer Technologien für mehr Innovation ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

Diese Neuausrichtung ist nötig, weil Märkte sich gewandelt haben, Informationstechnologien in vielen Bereichen die Arbeit verändern, neue Wettbewerber den Druck erhöhen, die Ansprüche von Privatkunden gestiegen sind und Banken sich auch als attraktive Arbeitgeber bei anspruchsvollen potenziellen Kandidaten positionieren müssen. Durch diese Marktverschiebungen werden Entwicklungszyklen für neue Produkte, Dienstleistungen und Kundenservices kürzer und der Bedarf an innovativen Lösungen steigt. Um auf diese gestiegene Taktzahl reagieren zu können, ist technologische Unterstützung notwendig und nicht mehr wegzudenken. Die Lösung: Banken müssen ihre Organisationen zu lebenden Systemen machen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen können.

Ziele von New Work

Wenn Banken sich mit New Work-Ansätzen auseinandersetzen, lautet die übergeordnete Zielsetzung, Innovationen voranzutreiben und mit Hilfe digitaler Technologien neue Geschäftsfelder zu erobern und Wachstumsquellen zu generieren. Um Digitalisierungsprojekte zum Erfolg zu führen und Innovationen zu skalieren, müssen Banken nicht nur den Einsatz von Technologien wie Cloud, Künstliche Intelligenz (KI), Machine Learning, Blockchain, Big Data und Analytics beherrschen, sondern auch ihre Arbeitsstrukturen anpassen. Das funktioniert nur, wenn Silos aufgebrochen, bremsende Hierarchien abgebaut, Mitarbeitern echter Freiraum geboten wird und sich so eine agilere und kollaborative Arbeitskultur etabliert, die Innovationen fördert.

Den Fokus auf technologische Innovationen zu legen, zahlt sich für Banken auch finanziell aus. Accenture zeigt in einer Studie, dass Vorreiter-Unternehmen, die Innovationen fördern und skalieren, mit bis zu zweimal höherem Gewinnwachstum rechnen können als Unternehmen, die Technologien eher zögerlich einsetzen und Innovationen in Silos belassen.

Bis zum Jahr 2023 stehen so 200 Mrd. USD an Gewinn auf dem Spiel, die nur durch den richtigen Einsatz von innovativer Technologie und einer entsprechenden Ausrichtung der Organisation gesichert werden können, wie die Grafik zeigt. Die Gewinn-Lücke zwischen den innovativen Vorreitern und silo-denkenden Nachzüglern beträgt dabei bis zu 41 Prozent.

Technologie-Einsatz und Gewinn-Anstieg hängen eng zusammen

Technologische Innovationen in den Mittelpunkt zu stellen, zahlt sich für Banken auch finanziell aus. Denn Technologie-Einsatz und Gewinn-Wachstum hängen eng zusammen.

Die neue Arbeitswelt in einem lebenden System

Banken kann die Transformation hin zu einer umfassenden agilen Organisationsstruktur gelingen, wenn Veränderungen in folgenden vier Bereichen erfolgen:

  1. Interdisziplinäres Arbeitsmodell
  2. Agilität und flexible Architekturen
  3. Zusammenarbeit Mensch und Maschine
  4. Personalführung und Mitarbeiterentwicklung

1. Interdisziplinäres Arbeitsmodell

Die IT muss mit den Fachabteilungen zusammenrücken und eine in der Vergangenheit stark gelebte Trennung überwinden. Diese Trennung von Fach- und IT-Abteilung ist einer der Hauptgründe, warum der Mehrwert von Technologien noch nicht in allen Bank-Bereichen zum Tragen kommt. Das Ziel muss sein, Teams zu schaffen, die im Sinne eines Ende-zu-Ende gedachten Prozesses mit unterschiedlichen fachlichen und technischen Fähigkeiten an einem Produkt arbeiten. So werden Silos zwischen Fachabteilungen aufgebrochen und Produkte mit Blick auf die Bedürfnisse des Kunden entwickelt.

2. Agilität und flexible Architekturen

Durch agile Arbeitsmethoden und -architekturen lassen sich Entwicklungszeiten verkürzen und schneller einsatzfähige Resultate erlangen. Dies gelingt durch die Einführung flexibler, lebendiger Architekturen, der Bildung von Plattformen und dem Arbeiten mit Piloten, Mock-ups und Minimum Viable Products (MVPs). Durch ein gelebtes Fail-Fast-Konzept lassen sich Problemstellungen schneller erkennen und lösen. Ein wichtiger Faktor, denn Geschwindigkeit ist für Innovationen zum Erfolgskriterium geworden. Entscheidend sind dabei nicht nur neue Arbeitsmethoden, sondern auch die schrittweise Umsetzung flexibler Architekturen, die nach und nach die bestehenden technischen und fachlichen Schulden der Alt-Applikationswelt abbauen.

3. Zusammenarbeit Mensch und Maschine

Der Einsatz intelligenter Technologien macht sich bereits in der täglichen Arbeit im Finanzsektor bemerkbar. Mit der Weiterentwicklung von KI verändert sich die Rolle der Technologie in Banken weg von reiner Automatisierung hin zur Ergänzung und Verbesserung menschlicher Fähigkeiten. Um das Potenzial von KI auszuschöpfen, müssen Banken es schaffen, Technologie und menschlichen Erfindungsgeist zusammenzubringen und über die einzelnen Geschäftsbereiche anzuwenden. Ein solcher Schritt setzt voraus, dass sich die höchste Führungsebene dem Thema verpflichtet und auf die signifikanten Veränderungen des “Arbeitsplatz Bank“ reagiert. Mitarbeiter in der Zusammenarbeit mit KI und anderen Technologien zu schulen, hat in Banken aktuell noch nicht die nötige Priorität. Das birgt die Gefahr, diese wichtigen Technologien in Zukunft nicht richtig zu nutzen und ihre Vorteile zu verschenken. Beim Einsatz von KI kommt der Schnittstelle zwischen dem Mensch und der Maschine aus einem weiteren Grund eine besondere Bedeutung zu. Menschen müssen sicherstellen, dass Daten und Systeme fair, transparent und verantwortungsvoll genutzt werden.

4. Personalführung und Mitarbeiterentwicklung

Damit die Transformation einer Organisation hin zu einem lebenden System nicht an fehlender agiler Kultur und technologieaverser Belegschaft scheitert, muss die Unternehmensleitung ein besonderes Augenmerk auf die Führung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter legen. Durch den Einsatz von Technologie und neuen Arbeitsmodellen kommt es für viele Mitarbeiter zu grundsätzlichen Veränderungen ihrer Arbeitsbedingungen, wie Aufgaben, Berichtslinien, Feedback-Kultur und KPIs. Darauf müssen Banken als Arbeitgeber reagieren und ihre Talent-Strategien sowie Prozesse in der Personalführung anpassen. Dazu gehört es auch, Karrierepfade und Anreizsysteme für neu geschaffene Stellen und Profile zu gestalten. Zudem wird sich die Einführung neuer Arbeitskonzepte auf die Unternehmenskultur auswirken und neue Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, was die Zusammenarbeit in diversen Teams, Selbstorganisation eigener Aufgabenbereiche, Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem und die Lernfähigkeit angeht.

Transformation ermöglicht Anpassungsfähigkeit

Wenn es Banken gelingt, nicht nur Organisationen und Prozesse, sondern auch ihre Geschäfts- und IT-Architekturen zu flexibilisieren und in lebende, anpassungsfähige Systeme zu transformieren, können sie ihre Reaktionsfähigkeit in einer volatilen Geschäftsumgebung deutlich erhöhen. Auf diese Weise tragen neue und flexible Strukturen dazu bei, schnell auf neue Markttrends und Kundenbedürfnisse zu reagieren und damit auch wieder die Ertragsseite im Banking zu stärken.


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Über den Autor

Dr. Markus Hamprecht

Dr. Markus Hamprecht leitet das Financial Services-Geschäft von Accenture mit Banken, Versicherungen und Kapitalmarkt-Institutionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er ist verantwortlich für die Geschäfts- und Strategieentwicklung des Gesamtprojektportfolios. Daneben betreut er Großkunden des Banken- und Kapitalmarkts und unterstützt insbesondere in den Bereichen Systemintegration, Offshore Systemintegration und Offshore-Sourcing.

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