Radikale Digitalisierung: die Chance für den Umbau der Banken

Herausforderungen für das strategische Bankmanagement im Jahr 2021

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Seit Jahren sprechen wir davon, dass die Banken im Umbruch seien. Halbherzig wurden Geschäftsstellen geschlossen, Digitalkanäle aufgebaut, die IT-Infrastruktur überarbeitet. Das alles wird nicht reichen.

Das Jahr 2021 im Banking steht unter Corona-Vorbehalt

Auch im Jahr 2021 werden Banken und Sparkassen vom Corona-Virus „begleitet“ werden.

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Immer klarer wird, dass es für die meisten Banken, zumindest in Europa, fünf Minuten vor Zwölf ist. Für eine Reihe von Banken ist es bereits nach Zwölf. Es sind eben nicht nur die Niedrigzinsen, die Probleme bereiten. Es ist die Mentalität vieler Bankmitarbeiter, einschließlich der Führungskräfte, die das Lösen von klassischen Denkmodellen verhindert: Dass Banken informationsverarbeitende Unternehmen sind, hören bis heute selbst junge Leute, die in Banken arbeiten, ungern. Sie halten lieber an der folkloristischen Vorstellung fest, dass Banken die freundlichen Dienstleister sind, die ihren Kunden – am besten persönlich und vor Ort – in allen Lebenslagen mit wichtigen Ratschlägen zur Seite stehen.

Die Corona-Krise ist ein lauter Warnschuss, nicht nur für Banken. Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig digitalisierte Prozesse sind – im Gesundheitssektor, in der Produktionssteuerung, im Vertrieb, in der öffentlichen Verwaltung usw. Im Mittelstand ist inzwischen ein Schub hin zur digitalen Transformation zu erkennen. Und hoffentlich demnächst auch bei Banken …

Vier Aspekte zur Erhöhung der operativen Leistungsfähigkeit von Kreditinstituten

Die folgenden vier Aspekte zeigen Ansatzpunkte zur Erhöhung der operativen Leistungsfähigkeit von Kreditinstituten.

  1. Prozessverbesserung – aber mit neuen Methoden;
  2. Prozessverständnis schaffen – das größte Problem;
  3. Prozessinnovation – ohne Innovation keine Ertragsquellen;
  4. Radikale Digitalisierung geht über das Unternehmen hinaus.

1. Prozessverbesserung – aber mit neuen Methoden

An der Steigerung der notorisch schwachen Effizienz deutscher Banken wird seit Jahren gearbeitet. Aber viel zu langsam. Dabei sind die Schritte zur Industrialisierung von Bankprozessen – von der Identifizierung der Geschäftsprozesse bis zum prozessbasierten Kapazitätsmanagement – längst bekannt.

Allerdings hapert es meist schon bei der Definition der Geschäftsprozesse, weil eine klare Prozessarchitektur fehlt. Außerdem werden fortschrittliche Methoden zu wenig benutzt – teilweise weil das statistische und technische Fachwissen fehlt. Process Mining zur „Entdeckung“ des Ist-Prozesses, Simulation von neu designten Abläufen, Einsatz von Robotic Process Automation sowie Effizienzuntersuchungen mithilfe der Data Envelopment Analysis sind nur einige Beispiele. Prozessverbesserungen bieten noch viel Potenzial. Aber die Banken müssen fachlich dringend aufrüsten, sonst gelingt der Umbau zu schlanken Digitalbanken nicht.

2. Prozessverständnis schaffen – das größte Problem

Untersuchungen der Frankfurt School of Finance & Management zeigen, dass in der Finanzbranche erhebliche Defizite beim Prozessdenken bestehen. Unzureichende Kenntnis der End-to-End-Prozesse, unabgestimmte Kennzahlen in den Prozessen, mangelndes technisches Verständnis sind nur einige der Schwachpunkte. Dabei gibt es exzellente Beispiel aus der Fertigungsindustrie, wie Prozessdenken vermittelt werden kann.

Allen Mitarbeitern muss klar werden, dass wir uns in einer Zeitenwende befinden. Die digitale Transformation ist unvermeidlich und irreversibel. Mit ihr kommen immer neue, zum Teil radikale Innovationen auf die Branche zu. Die Blockchain-Technologie einschließlich Smart Contracts, Kryptowährungen‘ und Tokens ist ein solches Beispiel. Die Frage ist, wie mit dem Wissen über Digitalisierung umgegangen werden soll und wie die Mitarbeiter einbezogen – oder noch besser – wie sie zu Mitbeschleunigern des Umbruchs werden können.

3. Prozessinnovation – ohne Innovation keine Ertragsquellen

Die Entwicklung von Produkten besteht in der Finanzbranche im Wesentlichen aus der Entwicklung neuer Prozesse. Entscheidend dabei ist, dass die Banken die Outside-in-Perspektive einnehmen, d.h. die strikte Kundenperspektive (Customer Centricity), und sich fragen, was genau die Prozesse ihrer Kunden sind, die sie jetzt und zukünftig unterstützen wollen. Dazu ist das Lösen vom bisherigen Inside-out-Denken notwendig. Methoden wie Design Thinking helfen dabei.

Die Integration der Banken in die Prozesse ihrer Kunden ermöglicht die Entwicklung vielfältiger neuer Ideen. In diesem Zusammenhang ist zu fragen, wie neue Technologien genutzt werden können, um die Kunden noch besser bei der Lösung ihrer Probleme zu unterstützen. Beispiele dafür sind Finanzierungskonzepte für Firmenkunden basierend auf dem Internet der Dinge (Industrie 4.0), die Unterstützung von Existenzgründern über das Internet und die Integration von Bankleistungen in Social Media. Innovation konsequent von den Kunden her zu denken, ist typisch für Fintechs. Daher sind die Kooperation und das Lernen von diesen Unternehmen so wichtig. Letztlich müssen sich die Banken radikal umbauen – zu großen technologiebasierten Finanzunternehmen.

Die Bank der Zukunft ist ein modernes digitales Unternehmen

Schon vor Jahren verkündete Frederik Gonzales, bis vor kurzem Chairman der BBVA: „In the future, BBVA will be a software company.“ Die BBVA gilt als eine der erfolgreichsten und modernsten Banken Europas.

4. Radikale Digitalisierung geht über das Unternehmen hinaus

Das Bankgeschäft ist heute keine lokale oder nationale Veranstaltung mehr. Im Gegenteil. Im digitalen Zeitalter spielen klassische Grenzen kaum noch eine Rolle. Immer mehr laufen wir auf einen harmonisierten Europäischen Finanzmarkt zu – auch das Festhalten an nationalen Sicherungseinrichtungen muss als Rückzugsgefecht verstanden werden. Relevante Wettbewerber sind weniger vor der eigenen Haustür zu finden, sondern es sind Facebook, Amazon, Apple etc., die mithilfe modernster Technologien den traditionellen Banken Stück für Stück das Geschäft abnehmen werden.

Die radikale Digitalisierung ist für Banken daher unumgänglich – auch, um „anschlussfähig“ zu bleiben. Denn immer mehr werden Banken mit externen Partnern im Rahmen von unternehmens- und branchenübergreifenden Wertschöpfungsketten zusammenarbeiten. Der Anschluss an „digitale Ökosysteme“ wird in den nächsten Jahren zwingende Notwendigkeit sein.

Digitalisierung wird zur Überlebensfrage

2021 steht vor der Tür. Die Pandemie mit all ihren Folgen wird weiterhin ein großes Thema sein. Der Umgang mit Insolvenzen, Finanzierungsengpässen und Niedrigzinsen, aber auch Entschleunigung und Home Office stehen in vielen Banken auf dem Programm. Umso wichtiger ist, dass die radikale Digitalisierung nicht nach hinten geschoben wird.

Digitalisierung wird zur Überlebensfrage für Unternehmen der Finanzbranche. Daher darf das Tempo der Digitalisierung nicht verringert werden. Im Gegenteil – wir müssen Wege finden, wie das Tempo erhöht werden kann! Es muss allen in der Branche klar sein, dass wir in einer Welt des permanenten Umbruchs leben. Das wird so bleiben. Aber die radikale Digitalisierung hilft uns dabei, schneller und flexibler auf die ständig neuen Herausforderungen antworten zu können.


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Über den Autor

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Jürgen Moormann ist seit 1995 Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. 2005 Gründung des ProcessLab - ein auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichtetes Forschungscenter der Frankfurt School. Visiting Professor an der University of Colorado at Colorado Springs, der University of New South Wales, der Queensland University of Technology und der University of Hong Kong. Seit 2014 ist er Inhaber der Concardis-Stiftungsprofessur für Bank- und Prozessmanagement. Er st Mitglied des Aufsichtsrates der Karis AG, Darmstadt, und Vertrauensdozent der Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin. Berufsausbildung bei der Commerzbank AG in Kiel (1977-1979). Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Kiel und Zürich (1980-1985). Von 1986 bis 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Promotion. Anschließend fünf Jahre Tätigkeit in der Unternehmensberatung. Lehrauftrag an der European Business School, Oestrich-Winkel (1992-1994).

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