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Wenn Bankvorstände in Risiken denken und im Mainstream handeln

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Digitalisierung und gläserne Kunden als Grundlage neuer Geschäftsmodelle der Bankenindustrie

Die Digitalisierung begünstigt ein „Survival of the Fittest“ auch im Finanzsektor. Digitalisierung und Daten bieten neue Chancen für Kreditinstitute. Bankvorstände sollten diese nutzen und ihre Geschäftsmodelle zukunftsorientiert ausrichten.

Survival of the Fittest im Finanzsektor

Finanzinstitute müssen Chancen der Digitalisierung im Sinne eines „Survival of the Fittest“ nutzen

Digitale Disruption. Für viele ist dieser Begriff mit Unsicherheit vor der Zukunft verbunden. Ein Modewort, das prägnant darauf hinweist, dass Bestehendes wiederkehrend durch Neues verdrängt wird. Wir alle lernen bereits frühkindlich die Darwin’sche Evolutionstheorie und akzeptieren einem Naturgesetz gleich das Überleben der am besten angepassten Individuen als „Survival of the Fittest“ auch im Wirtschaftsleben.

In diesem Sinne sollte man Disruption deshalb nicht bedrohlich, sondern besser evolutionär verstehen, in dem komplexe (Wirtschafts-)Systeme durch regelmäßig wiederkehrende Störungen erprobt werden und sich weiterentwickeln. Digitalisierung verändert bereits seit Jahren die Lebensbereiche der Menschen nachhaltig und damit die Geschäftsmodelle unterschiedlichster Branchen. Exemplarisch stehen hierfür Unternehmen wie Amazon, Apple, Doc Morris, Facebook, Google, Tesla, oder Uber.

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Erstaunlich ist indes das Tempo mit welchem digitale Veränderungen fortschreiten. Das Internet als globales Verbundsystem von Rechnernetzwerken und damit die Nutzung des World Wide Web sowie die E-Mail Nutzung wurde erst seit 1993 mit ersten grafikfähigen Webbrowser vorangetrieben. Unternehmen wie Amazon (1994), Google (1997), PayPal (1998) und Facebook (2004) sind evolutionär betrachtet noch Heranwachsende. Obgleich Apple bereits 1976 gegründet, wurde das erste I-Phone erst am 09. Januar 2007 eingeführt. Seitdem begründen Digitale Technologien dynamisch fortlaufende Veränderungsprozesse, welche die gesamte Gesellschaft betreffen, d.h. Privatpersonen und Unternehmen. Digitale Technologien gehören zu den wesentlichen Treibern der digitalen Transformation insbesondere im Rahmen digitaler Infrastrukturen (z.B. Netze), digitaler Anwendungen (z.B. Apps, Webanwendungen) und digitaler Verwertungspotentiale (Geschäftsmodelle z.B. FinTechs).

Einmal angenommen, Sie hätten gerne gläserne Kunden …

Seit deutlich über einem Jahrzehnt proklamieren Kreditinstitute aktiv ihre Ambition, die eigenen Kunden ganzheitlich zu beraten. Ein wesentlicher Schlüssel hierfür ist das Wissen um die Bedürfnisse des Kunden, um im Bankvertrieb möglichst maßgeschneidert Bankprodukte, -lösungen oder -dienstleistungen zu empfehlen.

Aber wie gut kennen Kreditinstitute ihre Kunden wirklich. Wie erklärt es sich, dass

  • heute vom Kunden erhaltene Informationen nicht ganzheitlich und systematisch erfasst werden und damit der Bank als Institution dauerhaft zur Verfügung stehen, sondern wesentliche Informationen möglicherweise mit einem Betreuerwechsel verloren gehen?
  • seit Jahrzehnten in zahlreichen Teams, Filialen, Niederlassungen, Regionen die Erträge/Deckungsbeiträge Pareto verteilt sind, d.h. etwa 20 Prozent der Kunden 80 Prozent der Erträge generieren – also umgekehrt, dass Kreditinstitute das Ertragspotential von 80  Prozent der Kunden nur unzureichend aktivieren können?

… dann benötigen Sie Daten, Daten, Daten!

Kreditinstitute sind im Vergleich zu anderen Unternehmen weit davon entfernt am gläsernen Kunden zu arbeiten. Argumente die von Seiten der Finanzbranche regelmäßig das restriktive Vorgehen bestimmen, begründen sich wiederkehrend im Datenschutz, Compliance, sowie ökonomisch und technisch herausfordernden Rahmenbedingungen.

Big Data Einsatzbereiche für Finanzinstitute

Banken und Sparkassen haben viele Chancen durch die Nutzung von Big Data Technologien
© Shutterstock

Andererseits erfassen Unternehmen wie Amazon, Apple, Facebook, Google, teils bereits mit europäischen Banklizenzen und nahezu konträr zum Ansatz der Kreditinstitute, bereits seit Jahren über ihre Angebote beispielsweise Produktkäufe, App-Anwendungen, Suchfunktionen, Social Media- oder Instant-Messaging-Dienst-Anwendungen wie Snapchat, Facebook, WhatsApp, Instagram, Siri, Alexa (Amazon) u.a. unglaublich weitreichende (Kunden-)Informationen in ihren Clouds.

Was sind die Möglichkeiten dieses Ansatzes?

Aktuell internationale Aufmerksamkeit erlangte eine Studie von Michal Kosinski als ein führender Experte für Psychometrik an der Stanford University. Kosinski begann seine Studien bereits 2008 in Cambridge und verweist auf die weitreichenden Möglichkeiten mittels psychologischer Verhaltensanalysen nach dem 5-Faktoren Modell der Persönlichkeitspsychologie (OCEAN-Modell). Dieses Modell begann die Entwicklung bereits in den 1930er Jahren und gilt in der Persönlichkeitsforschung heute international als das universelle Standardmodell.

Hiernach wird von Kosinski am Beispiel von Facebook aufgezeigt, dass mittels einer bestimmten Anzahl von (Kunden-)Informationen treffsicher Aussagen zu jedem einzelnen Menschen und deren Verhaltensweisen möglich sind. Kosinski zeigte beispielsweise, das

  • 68 Facebook-Likes eines Users ausreichen, um z.B. die Hautfarbe mit einer 95 Prozent-igen Wahrscheinlichkeit oder die politische Ausrichtung (Demokrat/Republikaner) zu 85 Prozent zu bestimmen.
  • 70 Likes ausreichen, um die Menschenkenntnis eines Freundes zu überbieten.
  • 150 Likes ausreichen, um die Menschenkenntnis der Eltern zu überbieten.
  • 300 Likes ausreichen, um das Verhalten einer Person eindeutiger vorherzusagen, als deren Partner.

Die Nutzer heutiger Anwendungen stellen den diesbezüglichen Unternehmen, hier Facebook, in kurzer Zeit bereits f r e i w i l l i g ein Vielfaches an persönlichen Informationen zur Verfügung.

Wenn diese Unternehmen nunmehr durch Kombination

    • Psychologischer Verhaltensanalyse (nach dem Ocean-Modell)
    • Big-Data-Auswertungen und
    • Ad-Targeting/Mikrotargeting (personalisierte Ansprache)

ihre Möglichkeiten nutzen, können sie in Zukunft ihre Kunden absolut zielgerichtet und bedürfnisorientiert ansprechen.

Wenn dann möglicherweise ergänzend z.B. durch die Blockchain-Technologie ein Transparenzmodell bzw. eine Plattform geschaffen wird, welches Unternehmen nutzen können, um Eigentumsübertragungen unterschiedlichster Art transparent und rechtssicher durchzuführen, entstehen für einzelne Unternehmen vollends neue Geschäftsmöglichkeiten.

Unternehmen können mit dem vorstehenden Ansatz ihren Kunden über eigene solcher Plattformen bereits in naher Zukunft zielgerichtet zahlreiche denkbare Produkte anbieten. Selbstverständlich könnten diese Unternehmen ihren Kunden den Produkterwerb jederzeit durch ebenfalls auf sie zugeschnittene Finanzierungsangebote (incl. eigener Risikobewertungen des Kreditnehmers) entweder mit eigener Banklizenz eigenständig oder als Vermittler anbieten.

Aric Dromi, Chief Futurologist der Volvo Gruppe, diskutiert in seinem Beitrag „Facebook wird die größte Bank der Welt“ in der Börsenzeitung vom 03. Dezember 2016 ausführlich eine solche Entwicklung. Die Vorstellung 1,8 Mrd. Menschen absolut zielgerichtet und bedarfsorientiert in Bezug auf Werbung, Produkte, Finanzierungen (ggf. in einer eigenen kryptischen Währung, ähnlich Bitcoin) etc. anzusprechen, lässt mögliche Geschäftspotentiale nur erahnen. Entsprechende Potentiale lassen sich auf Unternehmen wie Amazon, Apple, Google u.a. im Kontext von Big Data und Data Analytics entsprechend übertragen. Wie also würde sich der Wettbewerb verändern, wenn Facebook Bankgeschäfte betreiben würde?

Was wollen die Kunden eigentlich?

Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Accenture (Financial Providers: Transforming Distribution Models For The Evolving Consumer, Januar 2017) unter rund 33.000 Konsumenten in 18 Ländern und Regionen kommt in diesem Kontext zu interessanten Ergebnissen.

Bankdienstleistungen von Google, Amazon, Facebook oder Apple (GAFA) würden weltweit etwa ein Drittel (31 Prozent) der Konsumenten nutzen (in BRD: 25 Prozent). Fast zwei Drittel (63 Prozent) der Verbraucher ist an personalisierten Banking-Lösungen interessiert, die ihre individuellen Lebensumstände berücksichtigen. Darüber hinaus würden 67 Prozent (BRD: 58 Prozent) weltweit ihrer Bank Zugang zu mehr personenbezogenen Daten gewähren – allerdings: Im Gegenzug zur Weitergabe ihrer Informationen wünschen sich die Verbraucher mehr Beratungsdienstleistungen und individuellere Beratung.

D.h. Kunden akzeptieren i.d.R. die Analyse personenbezogener Daten, allerdings nur, wenn sich für sie hieraus Mehrwerte ableiten. In dieser Erkenntnis liegt ein ganz wesentlicher Ansatzpunkt der Kreditinstitute ihre Kunden zukünftig sehr viel ziel- und bedürfnisgerechter anzusprechen.

Strategische Ausgangssituation der (deutschen) Bankindustrie und etwaige Gestaltungsmöglichkeiten

Die Herausforderungen der deutschen/europäischen Kreditinstitute sind nahezu ein Jahrzehnt nach der globalen Finanz-und Wirtschaftskrise aus bekannten Gründen (Niedrigzinsphase, Regulierung, Kostenbasis, Wettbewerbssituation, Fragmentierung der Bankenlandschaft u.a.) immer noch erheblich.

Die Deutsche Bundesbank mahnt regelmäßig die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle der Kreditinstitute an.

Allerdings stehen solchen Neuausrichtungen wiederkehrend systemimmanente „Stolperfallen“ entgegen. Hierzu zwei Beispiele:

  1. Aufsichtsbehörden stellen – bei allem Verständnis für die Ursachen der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 – seit Jahren stets Risiken in den Fokus ihrer Betrachtungsweise. Eine Kultur des Scheiterns ist in Deutschland überhaupt nicht ausreichend ausgeprägt. Juristische Fragestellungen bestimmen das Tagesgeschäft, die persönliche Haftung der Vorstände/Geschäftsführer ist zunehmend relevant.Wie sollen in einem solchen Kontext nunmehr Vorstände im Rahmen ihrer Organverträge (5 Jahre Laufzeit) unternehmerisch strategische Weichen stellen, die über 10, 20 Jahre und länger ihre Geschäftsmodelle ausrichten sollen. Das Risiko durch die Aufsichtsbehörden und/oder den Verwaltungs-/Aufsichtsrat die Unterstützung zu verlieren, ist signifikant. In der Konsequenz agieren die meisten Kreditinstitute im Mainstream und richten sich gleichgerichtet aus.
  2. Digitalisierung als Transformationstreiber Nr. 1. Die Digitalisierung ist in zahlreichen Kreditinstituten organisatorisch nicht im TOP-Management angesiedelt. Aus der L2-/L3 Ebene können die notwendigen Budgets und Ressourcen gegen Widerstände in Vorstands- bzw. Kontrollgremien nicht durchgesetzt werden. Überdies haben insbesondere die im Verbund agierenden Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken in der Regel nicht die strategische IT-Kompetenz im Haus. Sie verlassen sich in den meisten Fällen auf ihre Rechenzentralen, die damit immer mehr zum Architekt der zukünftigen Geschäftsmodelle werden. Da die Rechenzentralen aber selbst zahlreichen Restriktionen obliegen (z.B. Erhebliche Entwicklerkapazitäten dauerhaft in der Umsetzung gesetzlicher bzw. regulierungsrelevanter Projekte gebunden, zahlreiche Fusions- und Migrationsprojekte, insbesondere im Genossenschaftssektor – nicht zuletzt die Rechenzentralen selbst, Kostendruck durch die Gesellschafter) können hieraus Risiken in der Wettbewerbsposition der Verbundunternehmen und/oder einer zu langsamen digitalen Veränderungsgeschwindigkeit resultieren.

In der Konsequenz müssen die Kreditinstitute ihre unternehmerische Kompetenz wieder stärker in den Fokus rücken. Hierzu gehört ein unternehmerisch denkendes Kontrollgremium, ebenso wie ein zunehmender diesbezüglicher Einfluss in Gremien und Ausschüssen im eigenen Verbund sowie den Spitzenverbänden.

Neben radikalen Kostensenkungen und zeitnahen Konsolidierungsanstrengungen stehen insbesondere die Neuausrichtung der Geschäftsmodelle im Fokus.

Im Rahmen einer Studie des Beratungsunternehmens Bain (Loyalität im Privatkundengeschäft: Banken machen mobil, 2016) unter 115.000 Bankkunden in 17 Ländern erhalten mobile Kanäle eine zunehmende Relevanz – Tendenz steigend. In den Niederlanden entfallen hiernach bereits etwa knapp 60 Prozent aller Produktkäufe und Servicethemen auf mobile Kanäle. Interessant ist, dass insbesondere Omnikanal-Nutzer eine mit dem Net Promoter® Score (NPS®)* messbar hohe Kundenloyalität ausweisen. Dabei korrelieren hohe NPS-Werte über alle Nutzerprofile und Altersgruppen deutlich positiv mit der Zahl der erworbenen Produkte sowie der Kundenloyalität.

In der Konsequenz müssen Filialbanken als Omnikanal-Bank mit allen Kanälen überzeugen, um gegen Direktbanken und branchenfremde Angreifer zu bestehen. Hierzu zählen zeit- und ortsunabhängiges Banking mit weitreichenden Auswirkungen auf die Rolle der Filialen (Flagship- und Satelliten-Filialen). Darüber hinaus müssen die Kreditinstitute sich eigene Möglichkeiten im Kontext einer Digitalisierungsstrategie schaffen bzw. diese erhalten.

Des Weiteren ist die Integration moderner Technologien in das Kernbankenverfahren (auch wenn diese über die Rechenzentralen vorgegeben werden) relevant, um z.B. für Sparkassen oder Volks- und Raiffeisenbanken innovative Kundenerlebnisse und Anwendungen ggf. mit einem regionalen Bezug einzubinden. Die Weiterentwicklung der IT-Infrastruktur sollte deshalb unbedingt zusätzliche Schnittstellen anbieten (Value-API), um insbesondere bei den Sparkassen sowie Volks- und Raiffeisenbanken (natürlich im Rahmen notwendiger standardisierter Verbundlösungen) in einem Mindestmaß selektiv auch individuelle digitale Anforderungen zu ermöglichen.

Die erheblichen Investitionen der Digitalisierung können partiell durch die Digitalisierung selbst refinanziert werden und zwar durch Kosteneinsparungen mittels Standardisierungen, Automatisierungen sowie Vereinfachungen von Produkten, Strukturen und Prozessen, beispielsweise der DIN SPEC 77222 im Beratungsgeschäft mit Privatkunden.

Fazit: Digitale Geschäftsmodelle zukunftssicher ausrichten

Die vorstehenden Möglichkeiten der Digitalisierung im Kontext veränderter Kundenbeziehungen erfordern heute aktive Managemententscheidungen der Leitungs- und Kontrollgremien in den einzelnen Kreditinstituten, um die strategische Tragfähigkeit der d i g i t a l geprägten Geschäftsmodelle in jedem Einzelfall zukunftssicher auszurichten.

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Über den Autor

Prof. Dr. Detlef Hellenkamp

Prof. Dr. Detlef Hellenkamp ist seit 2010 Leiter im Studiengang BWL-Bank der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) in Stuttgart. Zudem begleitet er als Hochschullehrer den Master in Business Management Finance (M.A.) der DHBW. Nach dem Abschluss als Diplom-Kaufmann an der Universität Duisburg-Essen im Jahr 1992 weist er etwa 20 Jahre Erfahrungen in Leitungsfunktionen internationaler Universalbanken und einer genossenschaftlichen Rechenzentrale mit Stationen in Frankfurt, Dortmund, Essen und Münster aus. Er promovierte zum Dr. rer. oec. am Lehrstuhl Unternehmensfinanzierung und Banken an der Bergischen Universität Wuppertal. Daneben hat er Erfahrungen in diversen beratenden Funktionen als Aufsichts-, Stiftungs- und Beirat und ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen, beispielsweise des im Springer Gabler Verlag 2015 erschienenen Lehrbuches Bankwirtschaft und des 2016 als Herausgeber veröffentlichten Handbuch Bankvertrieb – Theorie und Praxis im Zukunftsdialog.

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