3 praktische Leitlinien für Customer Centricity Initiativen

Wie sie die häufigsten Fallstricke vermeiden können

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Differenzierungsdruck, agile Konkurrenz, neue Gesetzgebungen – es gibt viele Gründe dafür, dass sich Banken aktuell intensiver mit ihren Kunden beschäftigen. Viele Customer Centricity Initiativen fahren aber häufig erstmal gegen die Wand. Mit drei simplen Leitlinien lässt sich das vermeiden.

Banken und Sparkasse müssen Kundenzentrierung leben

Banken und Sparkasse müssen Kunden und ihren Bedarf in den Mittelpunkt ihres Handelns rücken.

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Für Banken ist das Thema Customer Centricity in Zeiten der sich rasant verändernden Kundenerwartung eine besonders wichtige Aufgabe, aber erfahrungsgemäß auch keine einfache. Die besonderen rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die Herausforderungen, die sich oftmals aus der IT Legacy ergeben, sind nur zwei von vielen Faktoren, die es Banken schwer machen, bei den Kundenerwartungen Schritt zu halten.

Dennoch bleibt die Frage, wie Banken es schaffen können, weiterhin eine so wichtige Rolle im Leben ihrer Kunden spielen zu können wie bisher. Die Antwort auf diese Frage ist nicht einfach zu beantworten. Doch es ist sicher, dass eine wirkliche Lösung nur mit einem konsequenten Blick auf den Kunden erarbeitet werden kann. Customer Centricity Initiativen sind daher wichtig und richtig, wenn sie folgende Leitlinien beachten.

1. Bauen Sie einen wirklichen Draht zu Ihren Kunden auf

Wir sehen, dass in vielen Unternehmen zwar Customer Centricity gepredigt wird, aber sich dort niemand wirklich mit den Bedürfnissen oder dem Alltag der Kunden befasst. Diskussionen und Entscheidungen basieren meist auf veraltetem Erfahrungswissen und anekdotischen Überspitzungen. Warum ist das ein Problem?

Kundenerwartungen und -anforderungen können sich grundlegend und rasant ändern. Dies passiert unter anderem, sobald Kunden in anderen Lebensbereichen Erfahrungen gemacht haben, die sie nun überall hin als Anspruch mitnehmen, oder neue Produkte und Services in den Markt kommen, die bisher noch gar nicht als Konkurrenz wahrgenommen wurden, für Kunden aber sehr wohl Alternativen darstellen.

Um die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, ist es wichtig, diese Veränderungen als Organisation frühzeitig zu erkennen. Dabei geht es nicht darum, dem Kunden alle Wünsche zu erfüllen, die ihm heute in den Kopf kommen. Was zählt, ist vielmehr, wirklich tiefgreifend zu verstehen, welche Bedürfnisse der Kunde hat. Die Lösung kann und soll der Kunde nicht vorgeben.

Der Kunde kann jedoch essenzielle Hinweise geben. Und ja, es braucht dann immer noch schlaue Transferleistungen und damit kluge Köpfe, die als Experten mit ihrer Kreativität, Erfahrung und Zukunftsperspektive – aber eben auch basierend auf Insights vom Kunden –richtungsweisende Entscheidungen treffen. Denn wer ohne tiefergehendes Kundenverständnis unterwegs ist, tut nicht genug dafür, sein unternehmerisches Risiko zu minimieren.

2. Nutzen Sie Customer Journeys – aber richtig!

Customer Journeys sind das zentrale Tool für Customer Centricitity. Sie visualisieren Wissen über den Kunden in einer Struktur, die es ermöglicht, konkrete Schmerzpunkte für den Kunden schnell zu identifizieren, zu priorisieren und mit diesem Wissen konkrete Optimierungen oder Innovationen anzustoßen. Darüber hinaus sind Customer Journeys das Kollaborationstool schlechthin, mit dem es möglich wird, über die Organisationssilos hinweg Veränderungen anzustoßen – eben weil das Kundenwissen so intuitiv und strukturiert aufbereitet ist.

Dennoch gibt es bei der Arbeit mit Customer Journeys auch einige Fallstricke, die es zu beachten gilt, damit das Tool einem wirklich hilft. Wir empfehlen daher sich vor dem Start einer Customer Journey Initiative folgende Fragen zu stellen:

  • Wer sind intern die Zielgruppen für Modelle wie Customer Journeys, die helfen sollen, den Kunden mehr in den Fokus zu rücken? Schön gestaltete Poster helfen für interne Kommunikationskampagnen, detailreichere Journeys sind aber notwendig für Teams, die konkrete Kundenreisen optimieren oder innovieren sollen.
  • Wie können Erkenntnisse über die Kunden so nutzbar gemacht werden, dass sie zum einen vollständig sind, aber trotzdem übersichtlich bleiben? In vielen Projekten werden zentrale Customer Journeys entwickelt, die am Ende drei bis vier Meter lange Tapeten sind und in keinen Raum passen. Hier können digitale Tools ins Spiel kommen, die helfen, große Mengen an Customer Insights übersichtlich zu konsolidieren und auch eine kontinuierliche Erweiterung durch neue Erkenntnisse zu unterstützen.
  • Vielleicht die entscheidendste Frage: Wer in der Organisation übernimmt die Verantwortung und hat sie oder er auch die Zeit und das Mandat dafür bekommen? Idealerweise gibt es einen Hauptverantwortlichen für jede wichtige Kundengruppe in der Rolle eines Journey Managers, der bereichsübergreifend für eine Zielgruppe verantwortlich ist, die gesamte Customer Journey im Blick hat und tagtäglich mit ihr arbeitet und sie optimiert.

3.  Fokussieren Sie sich (auf die richtigen Kunden)

Wir beobachten oft, dass nach der Erkenntnis, die Kunden stärker in den Fokus rücken zu wollen, eine grundlegende Diskussion beginnt. Nämlich darüber, welche Kundengruppen denn nun die wichtigsten sind. Wir sehen dann meist, dass die Meinungen in vielen Organisationen stark auseinandergehen. Das ist natürlich kein Wunder, weil unterschiedliche Mitarbeiter immer bestimmten Kundengruppen näherstehen als anderen. Aber, und das ist fast schon eine Binsenweisheit: Es braucht Fokussierung, um möglichst viel zu erreichen.  Ein häufiges Missverständnis bezüglich Customer Centricity ist, dass es darum geht, für ALLE bestehenden Kunden verbesserte und neue Produkte und Services zu entwickeln, all diese Kunden zu binden und die Beziehung zu ihnen auszubauen.

Dass Customer Centricity ganz anders gemeint ist, beweist eine zwar technisch klingende aber auch pointierte Definition von Peter Fader: Customer Centricity ist eine Strategie, die die Entwicklung und den Vertrieb der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens an den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Kunden mit dem höchsten Wert ausrichtet, um den langfristigen finanziellen Wert dieser Kunden für das Unternehmen zu maximieren.

Ein kluges Business fokussiert demnach auf die Kunden mit dem höchsten Customer Lifetime Value. Diesen für jeden einzelnen Kunden zu bestimmen, fällt den meisten Organisationen heute zwar noch schwer, aber selbst die Beschäftigung mit der Frage, welche der aktuellen Kundengruppen mittel- und langfristig einen hohen Wert für das Unternehmen haben werden, hilft schon bei Richtungsentscheidungen.

Ein letzter wichtiger Punkt ist aus unserer Sicht, bei jeder Customer Centricity Initiative jemanden an der Seite zu haben, der Impulse von außen geben kann und hilft, den Überblick zu behalten. Das kann auf ganz unterschiedliche Weise funktionieren. Mentoren aus anderen Unternehmen, die vor gleichen Herausforderungen standen, können eine große Hilfe sein. Oder die richtigen Berater, die ähnliche Entwicklungen schon in unterschiedlichsten Organisationen gesehen haben und eine große Leidenschaft für echte Kundenzentrierung mit sich bringen.

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Über den Autor

Maria Meermeier

Maria Meermeier ist Team Lead Customer Experience Management bei USEEDS, einer Beratung mit Sitz in Berlin, die Unternehmen dabei unterstützt, sich kundenzentrierter aufzustellen.

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