Conversational Banking für Banken und Sparkassen

Weniger Führungswechsel während der Corona-Pandemie

Nachfolgeregelungen in Krisenzeiten

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Trotz oder gerade wegen der kritischen Wirtschaftslage in Zeiten der Corona-Pandemie halten Unternehmen mehr denn je an ihren CEOs fest. Eine aktuelle Studie beschreibt die Ursachen und möglichen Folgen ausbleibender Führungswechsel in Krisenzeiten.

Aktuelle Trends, Studien und Research zu Führung und Leadership

Führung (oder Management) bedeutet nicht zwangsläufig auch Leadership. Beides ist jedoch wichtig, gerade in Zeiten der Veränderung. Dies gilt auch für Banken und Sparkassen. Studien über aktuelle Trends und Entwicklungen zu diesem wichtigen Themenbereich finden Sie im Bank Blog.

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In einer aktuellen Studie von Bain & Company wurden rund 2.700 CEO-Wechsel analysiert, die zwischen 1996 und Juni 2020 im Rahmen von globalen Rezessionen stattfanden. Dabei wird deutlich: Unternehmen scheuen sich in Zeiten der Corona-Krise vor Veränderungen in der Führungsetage. So haben europäische Aufsichtsgremien im April und Mai 2020 zum Zeitpunkt der einsetzenden Rezession rund ein Drittel weniger neue CEOs ernannt als im vergleichbaren Vorjahreszeitraum.

Im Zuge der letzten Rezession von globalem Ausmaß sank die Zahl der neu berufenen CEOs in den USA sowie in Europa und Asien gegenüber dem Vorkrisenniveau um bis zu 32 Prozent. Bei erzwungenen Wechseln lag dieser Wert noch höher. Exemplarisch steht dafür die Finanzkrise 2008/2009, zu der in den USA 64 Prozent weniger Firmenchefs aufgrund schlechter Geschäftsergebnisse oder Skandale entlassen wurden.

Die Unsicherheit von Kontrollgremien in Krisenzeiten

Der Analyse zufolge setzen Unternehmen in Krisenzeiten häufig auf Kontinuität auf Topmanagement-Ebene. Dies sei jedoch nicht immer die richtige Entscheidung. Denn einen erforderlichen Führungswechsel aufgrund einer Rezession aufzuschieben, kann ein enormes Risiko für ein Unternehmen bedeuten. Längst überfällige Kursänderungen würden dadurch verzögert, und Wachstumschancen, die sich in der Krise böten, werden versäumt.

Doch nicht nur die Unentschlossenheit in Aufsichtsgremien ist laut den Studienautoren ein wichtiger Faktor. Auch die CEOs vertrauten in der Krise am liebsten auf sich selbst und wollen die Firma, die sie unter Umständen mit aufgebaut und etabliert haben, auf eigene Faust durch die Krise steuern. Zudem seien sich die Kontrollgremien oft uneins über die Unternehmensstrategie nach dem Führungswechsel und könnten so keine präzisen Anforderungen für den künftigen Vorstandsvorsitzenden oder lückenlose Nachfolgeregelungen vorweisen.

Auch in der Coronakrise sind alte Muster erkennbar

In der Regel erreicht die Anzahl der Führungswechsel erst zwei Jahr nach der wirtschaftlichen Depression wieder ihr Vorkrisenniveau. Insofern dürfte die Corona-Rezession auch viele aktuelle CEOs auf ihrem Platz halten. Nach dem deutlichen Rückgang der Führungswechsel in Europa im April und Mai 2020 ist die Zahl der neu ernannten Firmenchefs seit Juni allerdings wieder leicht steigend.

Wichtig sei, dass Kontrollgremien gerade jetzt ein schlüssiges Konzept zur langfristigen Nachfolgeregelung erarbeiteten und so das Fundament für eine reibungslose Übergabe der Führungsverantwortung legten. Detaillierte Vorbereitung und Planung seien Notwendigkeit und Trumpf, um den anhaltenden Erfolg des Unternehmens in künftigen Rezessionen zu gewährleisten, so die Studienautoren.

Drei Faktoren für Kontrollgremien in Krisenzeiten

Die Autoren empfehlen, dass sich Kontrollgremien auf die folgenden drei wesentliche Faktoren konzentrieren sollten:

  1. Notfallplan: Der Aufsichtsrat sollte - für den Fall eines plötzlichen Ausscheidens etwa durch Krankheit – Kriterien erarbeiten, denen künftige CEOs, neue Vorstände sowie Aufsichtsratsmitglieder gerecht werden müssen. Zudem müsse eine Liste mit potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern vorliegen.
  2. Krisenleistung: Der Aufsichtsrat sollte die Krisenperformance von CEOs analysieren und überprüfen, ob deren Handeln mit der Firmenstrategie noch übereinstimmt. Spricht sich das Kontrollgremium für eine Veränderung in der Chefetage aus, hängt die Wahl der Nachfolgerin oder des Nachfolgers davon ab, ob diese das Unternehmen nur durch die Krise steuern oder es auch langfristig führen sollen.
  3. Zukunftskriterien: Der Aufsichtsrat sollte die Nachfolgeplanung rechtzeitig anpassen. In der Regel dauere es bis zu einem Jahr, bis ein CEO-Anforderungsprofil steht. Erwartet werden insbesondere Führungseigenschaften, die dem Unternehmen helfen, sich sowohl in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld als auch in Phasen der Unsicherheit zu behaupten.

Die Bedeutung der Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat

Eine enge Zusammenarbeit zwischen Vorstandsvorsitzenden und Aufsichtsrat sei der entscheidende Schlüssel zu einer erfolgreichen Krisenbewältigung. Der Fokus müsse dabei auf ganz bestimmte Handlungsfelder gelegt werden. Es müsse eine klare Rezessionsstrategie erarbeitet werden.

Top-CEOs treffen effektive Kurzfristmaßnahmen und machen ihr Unternehmen gleichzeitig fit für die Zeit nach der Krise. Sie passen lineare Planungsprozesse und Langzeitstrategie an die sich schnell verändernden Gegebenheiten an und entwerfen eine konkrete Führungskräfteplanung. Vorausschauende Vorstandsvorsitzende testen und fördern Managementtalente, indem sie diese in herausfordernden, neuen Aufgabenbereichen einsetzen und kooperieren dabei eng mit Personalverantwortlichen und Aufsichtsratsmitgliedern.

Erfolgreiche CEOs fördern sowohl das Engagement innerhalb des Topmanagements als auch die Zusammenarbeit von Führungsspitze und Aufsichtsrat. Nicht zuletzt sei eine gesunde Selbsteinschätzung als CEO wichtig. Starke Vorstandsvorsitzende erkennen, wann sie sich auf unbekanntem Terrain bewegen, fordern Feedback ein und bewerten ihre Krisenfähigkeit realistisch genug, um einschätzen zu können, ob sie die richtige Person seien, um das Unternehmen durch die Krise zu lenken.

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Über den Autor

Pascal Brückner

Pascal Brückner ist freier Mitarbeiter des Bank Blogs für die Rubrik Studien und Research. Er studiert Psychologie an der Universität in Bamberg und ist in einer studentischen Unternehmensberatung aktiv.

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