Führungsmodelle im Wettstreit der Digitalisierung

Gebrauchsanweisung für die hybride Führungskraft

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Immer häufiger wird darüber diskutiert, über welche Eigenschaften Führungskräfte verfügen sollten, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein. Aber ist das überhaupt die entscheidende Frage?

Führungsmodelle im Zeitalter der Digitalisierung

Welches Führungsmodell ist im Zeitalter der Digitalisierung das Richtige?

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Zwei unterschiedliche Fragestellungen stehen für zwei unterschiedliche Auffassungen darüber, was eine erfolgreiche Führungskraft im digitalen Zeitalter auszeichnen sollte:

  • Über welche Eigenschaften sollte eine Führungskraft verfügen?
  • Welche Voraussetzungen sollte eine Führungskraft mitbringen?

Eigenschaften versus Voraussetzungen kennzeichnen also zwei Auffassungen über Führung. Sie sollen – der Einfachheit halber und holzschnittartig – als „deutsche Führungsauffassung“ und als „US-amerikanische Führungsauffassung“ bezeichnet werden.

Beim deutschen Führungsmodell geht es um Voraussetzungen

Das deutsche Führungsmodell geht von der grundsätzlichen Überlegung aus, dass Führungskräfte, die strategische Entscheidungen im digitalen Umfeld treffen müssen, auch über ein sehr tiefgreifendes Wissen in der Digitalisierung verfügen sollten. Wenn man im digitalen Zeitalter – so die These – seinen Mitarbeitern Orientierung geben und in Konfliktsituationen erfolgreich eingreifen will, dann muss man entsprechende Kompetenzen in der Informatik mitbringen oder sich erarbeiten.

Ansonsten kann die digitale Transformation mit seinen Herausforderungen überhaupt nicht angemessen verstanden werden und damit können auch keine zukunftsfähigen Entscheidungen getroffen werden.

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Allerdings habe ich meine Zweifel, ob angesichts der Halbwertszeit digitaler Technik und digitalen Wissens Führungskräfte überhaupt in der Lage sein können, den immer kürzeren Technik- und Wissenszyklen zu folgen.

Beim amerikanischen Führungsmodell geht es um Eigenschaften

Im amerikanischen Führungsmodell sind es dagegen mehr die Eigenschaften wie Befähigung, Leistung, Status oder Charisma, die entscheidend für die Führungszuschreibung sind. Hier ist es relativ unwichtig, in welcher Branche oder in welchem Funktionsbereich die Führungslaufbahn gestartet wurde. Entscheidend ist einzig und allein die zugeschriebene Führungsstärke.

Ein Beispiel dafür ist die amerikanische Managerin Meg Whitman, die an vorderster Stelle in so unterschiedlichen Unternehmen wie Procter & Gamble, Disney oder Hewlett Packard ihre Führungs- und Durchsetzungsstärke bewiesen hat. Dieses Führungsmodell ist sicherlich auch ein wenig vergleichbar mit der Besetzung von Ministerposten in den verschiedenen deutschen Ministerien.

Generell mag der amerikanische Ansatz in Einzelfällen funktionieren, aber ein grundlegendes Erfolgsmuster für Leadership ist er nicht.

Führungskräfte sollten hybrid sein

Für mich ist also weder das eine, noch das andere Führungsmodell zukunftsweisend – zumindest nicht in Reinkultur. Mein Favorit ist die hybride Führungskraft, die sowohl im digitalen wie auch im analogen Arbeitskontext Präsenz zeigt.

Was heißt das? Mitarbeiter müssen ihre Führungskraft sowohl in der analogen als auch in der virtuellen Welt als menschliches Wesen wahrnehmen, mit dem sie bestimmte Werte teilen können. Letztlich sind es immer Persönlichkeiten, die Präsenz zeigen und eine Identität sichtbar machen. Präsenz muss dabei in dreierlei Hinsicht gezeigt werden:

  • Soziale Präsenz als Fühlen bzw. Mitfühlen,
  • Kognitive Präsenz als Verstehen und
  • Führungspräsenz, welche die soziale und die kognitive Präsenz zusammenbindet und damit den Geführten Orientierung sowohl im Analogen als auch im Virtuellen gibt.

Das Rezept bzw. die Gebrauchsanweisung einer hybriden Führungskraft ließe sich zusammengefasst auch als „digital (mit)denken – analog lenken“ bezeichnen.


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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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