Digitalisierung erfordert mehr als digitale Kompetenz

Auf der Suche nach Digital Leadership

Erfordert die Digitalisierung eine neue Führung, in der Digitalkompetenz zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird? Oder ist Digital Leadership „nur“ die Fortsetzung bewährter Führungsinhalte mit anderen Vorzeichen? Die Wahrheit liegt – wie so oft – dazwischen.

Digital Leadership ist mehr als nur digitale Führung

Digital Leadership erfordert eine Kombination aus digitalem Wissen und traditionellen Führungsfähigkeiten.

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Qualifizierte Mitarbeiter tragen maßgeblich zum Erfolg der digitalen Transformation bei. Das ist sicherlich keine neue Erkenntnis und daher sind auch viele Anstrengungen im Recruiting mit dem Zauberwort „Digitalisierung“ verbunden. Doch wie sieht es eigentlich mit der Digitalkompetenz unserer Führungskräfte aus?

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Wenn es wirklich so ist, dass die „fehlende Digitalkompetenz Deutschland zu einer beispiellosen Aufholjagd im internationalen Vergleich zwingt“, dann muss die Frage erlaubt sein, wieviel digitale Kompetenz eine Führungskraft überhaupt besitzen sollte. Schließlich sind es unsere Manager, die im „Driver`s seat“ dieser Aufholjagd sitzen.

Was ist „Digital Leadership“?

Es gibt kein einheitliches Verständnis darüber, was „Digital Leadership“ eigentlich ist und in Zukunft ausmachen wird. Umfragen belegen, dass die meisten Manager davon überzeugt sind, dass die Digitalisierung für die Weiterentwicklung von Unternehmen extrem wichtig ist. Gleichzeitig halten sie das Thema für das eigene Unternehmen aber nicht immer für relevant. Ja, was denn nun? Wie passt das zusammen?

Vielleicht ist der Widerspruch mit den unterschiedlichen Grundvorstellungen von Digitalisierung zu erklären. Die Bandbreite reicht von der Umwandlung analoger Objekte in Nullen und Einsen (Digitalisierung i.e.S.) bis hin zu digitalen Techniken (Hard- und Software), digitaler Infrastruktur (Netze) und vorhandenen Endgeräte (Smartphones). Darauf aufbauend folgen digitale Applikationen, auf denen sich mit Hilfe von entsprechenden Methoden digitale Geschäftsmodelle konstruieren lassen. Und das Ganze innerhalb einer digital geprägten Arbeitskultur und Infrastruktur, die Veränderungen, Kreativität und Innovation ermöglichen.

Unterschiedliche Grundhaltungen zu Digitalem Know-how

Der Widerspruch ist also ganz offensichtlich im mangelhaften digitalen Wissen vieler Führungskräfte begründet. Trotzdem ist damit noch nicht die Frage nach dem Umfang und der Tiefe der digitalen Führungskompetenz beantwortet. Hierzu gibt es zwei extreme Grundhaltungen, die sich quasi diametral gegenüberstehen:

  • tiefgreifendes Digitalwissen versus
  • generalistische Führungsstärke.

Digitalisierung erfordert tiefgehendes digitales Know-how

Zum einen ist es die Überzeugung, dass oberflächliches Wissen nicht mehr ausreicht, um strategische Entscheidungen über neue Produkte, Marketing-Strategien, IT-Infrastrukturen, usw. treffen zu können. Führungskräfte müssen tiefgreifendes Wissen in der Informatik mitbringen oder sich erarbeiten, um die Probleme überhaupt angemessen verstehen und zukunftsfähige Entscheidungen treffen zu können.

Wenn man also im digitalen Zeitalter seinen Mitarbeitern den Weg vorgeben und in Konfliktsituationen erfolgreich intervenieren will, dann muss man über ein tiefgreifendes Wissen in der Digitalisierung verfügen. Das ist die eine extreme Auffassung von Führung im digitalen Kontext.

Führungsstärke entscheidet über Digitalisierungserfolg

Dem gegenüber steht die Meinung, dass im digitalen Zeitalter alleine Führungsstärke entscheidend ist – unabhängig davon, welche inhaltliche Tiefe einer Funktions- und/oder Branchenorientierung dahintersteht.

Pate steht hier das „amerikanische Führungsmodell“, bei dem man in den obersten Führungsetagen durchaus zwischen Procter & Gamble, Walt Disney, eBay oder Hewlett Packard – also zwischen den unterschiedlichsten Branchen – wechseln kann. Das ist die andere, mehr generalistische Auffassung von Führung.

Digitalisierung ist Chefsache

Wahrscheinlich sind beide Extreme, also „tiefgreifendes Digitalwissen“ auf der einen Seite und „generalistische Führungsstärke“ auf der anderen, überzogen.

Digitalisierung ist Chefsache und natürlich stellt ein Defizit an digitalen Fähigkeiten und Wissen der Führungskräfte ein Hindernis für eine erfolgreiche Transformation dar. Wichtiger erscheint aber zunächst einmal die Notwendigkeit für die verantwortlichen Führungskräfte, die digitale Transformation aus vollem Herzen einzuleiten.

Ohne Investitionen und Mitnahme der Mitarbeiter wird es nicht funktionieren, die digitalen Transformation erfolgreich zu bewältigen. Hierarchiefreies Denken und die Fähigkeit zur Vernetzung sind die Voraussetzungen für einen Digital Leader. Und ganz ohne tiefgreifendes Informatikwissen lässt sich auch bewerten, welche Leistungen in einer digitalisierten Wertschöpfungskette vom Unternehmen selbst und welche von externen Partnern erbracht werden sollten. Das gilt ebenso auch für die Prüfung, ob neue Partner in die Wertschöpfungskette einzubinden sind, die diese Kompetenzen in die Leistungserstellung einbringen.

Fazit: Führungskräfte müssen duale Kompetenz haben

Führungskräfte müssen im digitalen, wie auch im analogen Arbeitskontext Präsenz zeigen, und zwar soziale Präsenz (Fühlen), kognitive Präsenz (Verstehen) und Führungspräsenz (Orientierung geben). Dabei kommt es für Führungskräfte darauf an, den digitalen Wandel im Unternehmen anzustoßen, zu steuern und die Mitarbeiter mit auf den chancenreichen Weg der digitalen Transformation zu nehmen.


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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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