Bancassurance vom Marktführer: Vertrauen & Kompetenz  in den digitalen Raum erweitern

Empowerment ist entscheidend!

Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung von Banken

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Die Führungskräfteentwicklung steht bei Finanzdienstleistern ganz oben auf der Agenda des Personalmanagements. Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation ist jedoch für eine erfolgreiche Personalentwicklung ein Paradigmenwechsel notwendig.

Empowerment wird für Finanzinstitute zum Erfolgsfaktor

Empowerment wird für Finanzinstitute zum wichtigen Erfolgsfaktor bei der Personalentwicklung.

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Angesichts digitaler Veränderungen und zunehmender Akzeptanz des agilen Lernens sind Personalentwicklungsmaßnahmen bei Banken und anderen Finanzdienstleistern immer stärker in den Brennpunkt gerückt. Ob als Talents, High Potentials oder als Leaders of Tomorrow bezeichnet, viele Finanzinstitute entwerfen derzeit Programme, um die Zielgruppe der Führungsnachwuchskräfte adäquat fördern und vor allem binden zu können. Hierbei geht es allerdings nicht um symbolische Taten. Vielmehr muss eine komplette Umstellung der Personalentwicklung im Vordergrund stehen.

Keine Kalibrierung der Mitarbeiter mehr

Erste Maßnahme der Umstellung: Man verzichtet auf sämtliche Rankings der Mitarbeiter. Der Grund: Die jährlichen Gespräche sind mit viel Aufwand, aber wenig Ertrag verbunden. Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Mitarbeiter ständig miteinander zu vergleichen.

Das bedeutet in der Konsequenz, dass die vielen Year-End-Reviews, die in aller Regel mit einer Kalibrierung der Mitarbeiter (also einem Vergleich bzw. Ranking der Kollegen einer Grade-Stufe) verbunden sind, obsolet werden.

Das führt zu einer Entschlackung von liebgewonnenen, organisationsweiten Prozessen, die einst aus einem Vollständigkeits- und Kontrollwahn installiert wurden, aber einer Vertrauens- und Führungskultur diametral entgegenstehen. Das kommt einem Paradigmenwechsel in der Personalentwicklung gleich.

Kultur muss (vor)gelebt werden

Die digitale Transformation ist also ein Leadership- und ein Kultur-Thema. Jede Unternehmenskultur braucht ihren eigenen Zugang zu den jeweils passenden Kommunikationstechnologien. Jede Kultur tickt anders, verarbeitet ihre Informations- und Kommunikationsflüsse unterschiedlich.

Hier besteht zum Teil ein erheblicher Handlungsbedarf, denn Kultur wird nicht verordnet, sondern muss (vor-)gelebt werden. Letztlich geht es um die Frage, wie es Führungskräfte schaffen können die Kompetenzen der einzelnen Generationen im Alltag so zu erfassen und zu kombinieren, dass sie auch im Ganzen zur Entfaltung kommen können.

Standardisierte Führungsklone sind nicht gefragt

Und damit sind wir bei der zweiten entscheidenden Maßnahme: Das derzeitige Konstrukt des Talentmanagements, mit dem heute immer noch standardisierte Führungsklone als künftige Vorgesetzte produzierte werden sollen, muss abgeschafft werden. Führungskräfte müssen vom traditionellen Talentmanagement weg und hin zu einem zeitgemäßen Talent Empowerment gehen!

Empowerment ist entscheidend, um Talente mit den richtigen Fähigkeiten anzuziehen, zu fördern und zu engagieren, um die digitale Transformation voranzutreiben! Denn im Kern geht es bei der digitalen Führung um Beziehungsarbeit, d.h. um wertebasierte Beziehungen, die aufgebaut, gepflegt und gegebenenfalls auch professionell beendet werden müssen. Und das bedeutet in letzter Konsequenz, dass individuelle (und keine standardisierte) Talententfaltungsformate erarbeitet werden müssen.

Mitarbeiter müssen ermächtigt und nicht als Kinder behandelt werden

Durch die Ermächtigung der Mitarbeiter (Empowerment) werden Potenziale gehoben, die in nicht-agilen Organisationen zumeist verloren wären. Digitale Talente verfügen über eine Kombination aus spezifischen Soft- und Hard-Skills, die für eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation entscheidend sind.

Deshalb sind zumindest in klar abgegrenzten Bereichen die agile Organisation und das agile Lernen den klassischen Organisations- und Denkmustern deutlich überlegen. Der wahrscheinlich wichtigste Schritt hierbei ist, die Lernenden mit ihren individuellen Bedarfen, Vorkenntnissen, Stärken und Ressourcen vorbehaltlos in den Mittelpunkt zu stellen.

Verantwortung mehr und mehr im Kollektiv

Hinzu kommt, dass die Verantwortung in Unternehmen immer seltener bei Einzelpersonen mit zentraler Direktivgewalt liegt. Verantwortung wird zunehmend mehr kollektiv in eingesetzten Teams wahrgenommen, in denen Führungskräfte eher eine moderierende Funktion innehaben. Es geht um gemeinsame, selbstorganisierte Führung!

Menschen mit Führungsverantwortung dürfen auch Lernende sein und nicht alles beherrschen müssen. Die Führungskraft im agilen Umfeld setzt sich für eine gemeinsame Vision ein, die so klar formuliert ist, dass der Einzelne seine individuellen Ziele dazu in Bezug setzen kann.

Kriterien für die Auswahl des Führungsnachwuchses

Die Auswahl der potenziellen Führungsnachwuchskräfte sollte sich daher an folgenden drei Kriterien orientieren:

  1. Vielfalt statt Konformität,
  2. Performance statt Potenzial sowie
  3. Einstellungen statt Fachwissen.

1. Vielfalt statt Konformität

Gefragt sind keine „abgerundeten“ Persönlichkeiten, die keine Schwächen (aber eben auch keine Stärken) haben. Es geht um Kandidaten mit Ecken und Kanten, die eine ausgeprägte Stärke für Führungsaufgaben haben und an deren Ecken und Kanten auch einmal wirksame Vorschläge hängen bleiben.

2. Performance statt Potenzial

Potenziale sind zunächst immer nur vage Hoffnungen auf Leistungen, die der Aspirant später einmal erbringen könnte – oder auch nicht. Es geht um solche Führungsnachwuchskräfte, die Leistungen gezeigt haben und Ergebnisse gezeigt haben. Das sind zumeist solche Kandidaten, die in Ihrem Lebenslauf Ergebnisse und nicht Positionen angegeben haben.

3. Einstellungen statt Fachwissen

Fachliche Fähigkeiten sind Voraussetzungen. Wichtiger als Fachkenntnisse sind für eine potenzielle Führungskraft dessen Sensibilitäten, Werte, Verhaltensmuster, Prägungen und die innere Einstellung zur Selbstverantwortung. Hierdurch entscheidet sich, ob die Führungskraft einen substanziellen Beitrag zur Weiterentwicklung des Unternehmens liefern wird oder nicht.

Fazit: Agiles Lernen für die Zukunft

Nicht nur die Integration neuer Mitarbeiter (Onboarding), sondern auch das Halten und Binden der vorhandenen Talente gehört zu den vorzüglichsten Aufgaben des Personalmanagements. Die Grundsätze des agilen Lernens spielen dabei in Zukunft eine ganz entscheidende Rolle.

Finanzinstituten ist zu raten, ihre traditionellen Leadership Praktiken in ein zeitgemäßes Talent Empowerment umzuwandeln. Dabei stehen individuelle Personalentwicklungsangebote mit entsprechenden Beziehungstrainings im Vordergrund – Trainings, bei denen das agile Lernen der zentrale Baustein einer neuen Führungskultur ist. Trainings, die besser auf die Bedürfnisse der heutigen digitalen Talente zugeschnitten sind als die traditionellen Management Praktiken.

Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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