Agil – vernetzt – kreativ: Eine Bank wagt den Wandel

Transformations-Erfolg durch innovative Methoden und Mitarbeitereinbezug

Eine Bank steckte sich das ehrgeizige Ziel, der innovativste und effizienteste Dienstleister in ihrem Marktsegment zu werden. Doch wie setzt man eine solche Vision um? Gemeinsam mit Führungskräften, Mitarbeitern und HR!

Transformations-Erfolg für Banken durch agilen Wandel

Innovative Methoden und der Einbezug von Mitarbeitern ermöglichen mehr Erfolg.

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FinTechs, Online-Banking und die zunehmende Automatisierung im Front- und Backoffice: Die Digitalisierung ist natürlich auch im Bankensektor jeden Tag deutlich zu spüren. Doch mit einem technologischen Update ist es nicht getan, wenn die Finanzhäuser langfristig am Markt bestehen wollen. Denn auch in den Banken heißen die Erfolgsfaktoren Agilität und Innovationskraft.

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Dies setzt allerdings meist einen enormen kulturellen Wandel voraus. Schließlich galten bisher starre Hierarchien und restriktive Prozesse als das Mittel der Wahl, um die regulatorischen Vorgaben zuverlässig umzusetzen. Von daher kommt es insbesondere bei der Transformation einer Bank auf die richtigen Methoden und das entsprechende Mindset an.

HR als Treiber des kulturellen Wandels

HR hatte in den letzten Jahrzehnten in vielen Finanzinstituten eine hauptsächlich administrative Rolle inne, doch im Zuge der Transformation wird der Personalbereich zunehmend vom Verwalter zum Mitgestalter. So war es auch bei einer norddeutschen Bank mittlerer Größe: In Zukunft stehen die Mitarbeiter dort deutlich stärker im Fokus, als dies bisher der Fall war – ihre Kreativität und ihr Engagement entscheiden im Markt der Zukunft über Erfolg oder Misserfolg. Dementsprechend wandelt sich auch die Rolle von HR: Sie sind eine wichtige Stellschraube für den Erfolgsfaktor Mitarbeiter.

Ein gemeinsames Zielbild – der Startschuss für den Kulturwandel

Die Mitarbeiter nahmen den Wandel ihrer Bank hin zu einem agilen und vernetzten Unternehmen mit neuen Strukturen und Prozessen zumeist positiv auf – was hauptsächlich daran lag, dass sie die Transformation aktiv mitgestalten konnten. So stand am Anfang des Prozesses ein Lego® Serious Play®-Workshop, in dem die Mitarbeiter aufgerufen waren, mit Hilfe der Legosteine ihr persönliches Zielbild der Bank im Jahr 2021 zu modellieren: Wie soll die Zusammenarbeit aussehen? Wie sollen Strukturen und Prozesse gestaltet sein und welche Rolle sollen die Mitarbeiter spielen? Nach nur einem einzigen Tag stand eine gemeinsame Vision – und eine große emotionale Bereitschaft für die Veränderung, da es ein Wandel hin zu einem selbstgewählten Ziel werden würde.

Passgenaue Kompetenzen für das neue Zielbild

Nachdem das Zielbild klar war, ging es darum, welche Fähigkeiten benötigt werden, um diese Vision auch zu erreichen. Dabei kam ein weiteres wichtiges Instrument ins Spiel: Das Kompetenzmodell, das die Mitarbeiter gemeinsam erarbeiteten. In dem Modell sind sehr fokussiert die wenigen, aber extrem erfolgskritischen Kompetenzen abgebildet, welche die Mitarbeiter und Führungskräfte für die Bewältigung der zukünftigen Aufgaben benötigen. Zudem wurden Anforderungen aufgenommen, die den „Cultural Fit“ sicherstellen. Damit trägt das Kompetenzmodell zur Transparenz im Veränderungsprozess bei und bietet Orientierung: Mitarbeiter und Führungskräfte können nachlesen, welche Anforderungen bzw. Erwartungen das Unternehmen an sie stellt. Darüber hinaus bildet das Kompetenzmodell die Grundlage für die Konzeption eignungsdiagnostischer Verfahren wie z.B. ein Trainee-Assessment Center oder Management Audits für die Führungskräfte.

Neue HR-Tools für die neue Unternehmenskultur

Um den Weg in eine Unternehmenskultur zu bereiten, die dem neuen Zielbild entspricht, musste HR zunächst die Instrumente der Zusammenarbeit modernisieren. Dazu zählt etwa das bisher jährlich durchgeführte Mitarbeitergespräch. In einer konstruktiven Feedbackkultur findet ein permanenter Dialog statt, der durch keinen festgelegten Stichtag, sondern durch proaktive Nachfrage der Mitarbeiter gesteuert wird. Darüber hinaus sollten flache Hierarchien eingezogen werden – eine große Umstellung für manche Führungskräfte: Statt der gewohnten Top-Down-Kommunikation sollen sie zukünftig Begegnungen auf Augenhöhe ermöglichen. Erleichtern soll ihnen diese Umstellung ein 270°-Feedback, dessen Kriterien aus dem Kompetenzmodell abgeleitet wurden. Mit Hilfe dieser Standortbestimmung erhalten die Führungskräfte auf systematisierte Weise Rückmeldungen zu ihrem (Führungs-)Verhalten von ihren Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen.

Neues Lernen im agilen Unternehmen

Durch die neue Unternehmenskultur ändert sich auch die Lernkultur der Mitarbeiter. Wurden Weiterbildungen früher punktuell und meist als Präsenzveranstaltungen abgehalten, gehört Lernen heute zum „daily business“ und findet vermehrt on-the-job statt. So soll auch das „Pull“-Prinzip gefördert werden, nach dem der Lerner eigenverantwortlich die Maßnahmen wählen kann, die ihm am schnellsten und passgenauesten für die Erledigung seiner Aufgaben und beim Wachsen helfen.

Mit Gamification den Einstieg ins Neue Lernen schaffen

Um die entsprechenden Voraussetzungen für die neue Lernkultur zu schaffen, wurde in einem ersten Schritt mit den Führungskräften der Berliner Bank ein Workshop auf Basis der Gamification-Methode Eigenland® durchgeführt. Hierbei handelt es sich um ein interaktives Format, bei dem die Teilnehmer in mehreren Kleingruppen spielerisch bestimmte inhaltliche Thesen bewerten (z.B. „Mitarbeiter können aktuell das, was sie im Training lernen, immer direkt im Arbeitsalltag anwenden“).

Aus den Bewertungen und anschließenden Diskussionen wurden ein Gesamtbild und verschiedene Handlungsfelder abgeleitet. Bei der Bank bezog sich eines dieser Handlungsfelder auf die Ausgestaltung von neuen Lernangeboten und innovativen Formaten, die der Aktivierung des Mitarbeiters als Lerner und als Vermittler von Wissen dienen. Die verschiedenen Lernangebote sollen nach dem 70:20:10-Prinzip (70 Prozent = Learning by doing; 20 Prozent = Lernen durch den Austausch mit Anderen und 10 Prozent = formales Lernen wie Präsenzseminare, E-learnings) kombinierbar sein. So kann sich jeder einzelne Mitarbeiter auf seine individuelle „Learner’s Journey“ begeben und entsprechend dem Konzept des Neuen Lernens täglich on-the-job weiterentwickeln – selbstbestimmt und eigenverantwortlich.

Die einzige Konstante ist der Wandel

Die ersten Schritte der Transformation sind bei der Bank gemacht und gleichzeitig wissen alle, dass der Weg niemals enden wird. Doch die Bank ist für die Ära des kontinuierlichen Wandels gut gerüstet, denn sie setzt auf den Erfolgsfaktor unserer Zeit: ihre Mitarbeiter. Der bisherige Veränderungsprozess war geprägt durch einen starken Bottom-up-Ansatz, der das Projekt sehr schnell zum Erfolg führte. Denn nur durch die Partizipation der Mitarbeiter konnte in kurzer Zeit eine stabile Basis für den Transformationserfolg gelegt werden: Mit einem klaren Zielbild, einem tragfähigen Kompetenzmodell, modernen HR-Instrumenten und vor allem ganz viel Motivation und Engagement der gesamten Bank.

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Über den Autor

Katrin Thieme-Wagner

Katrin Thieme-Wagner ist Bereichsleiterin Consulting bei der Haufe Akademie. Sie unterstützt – gemeinsam mit ihrem Team – Unternehmen darin, sich ständig wandelnden Anforderungen anzupassen und ihre Zukunft erfolgreich in die eigene Hand zu nehmen.

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