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Drei Gemeinsamkeiten erfolgreicher Unternehmen

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Gründermentalität als Erfolgsfaktor der Unternehmenskultur

Langfristig erfolgreiche Unternehmen zeichnet aus, dass sich in ihren Unternehmenskulturen Faktoren wiederfinden, die auch Firmengründern zu eigen sind. Drei Gemeinsamkeiten stechen dabei besonders hervor.

Aktuelle Trends, Studien und Research über Strategie und Management

Gerade in Zeiten der Veränderung, der sinkenden Erträge und steigenden Kosten kommt es auf eine durchdachte und nachhaltige Strategie an. Im Bank Blog finden Sie aktuelle Studien und Trends zu den Themen Strategie und Management.
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Eine gute Unternehmenskultur ist nicht nur für die Stimmung sondern auch für den Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung. Sie kann damit ein echter Vorteil im Wettbewerb sein. Im besonderen Maße gilt dies für die Generierung von Ideen und die Ermöglichung von Innovationen. Hier kann eine innovationsorientierte Kultur wertvolle Unterstützung bieten. Dabei gibt es zahlreiche Faktoren, die das Management aktiv beeinflussen kann.

Gründermentalität und Erfolg

Zwei Mitarbeiter von Bain & Company haben den besonderen Aspekt der Gründermentalität und deren Ursächlichkeit für den Erfolg eines Unternehmens untersucht. Ihr Buch „The Founder’s Mentality“ basiert unter anderem auf Datenanalysen von 30 Jahren und rund 8.000 börsennotierten Unternehmen. Zudem führten die beiden mehr als 100 Gespräche mit Top-Managern auf der ganzen Welt über die von ihnen wahrgenommenen Wachstumsbarrieren. Zudem erstellten sie eine Datenbank mit 200 gründergeführten Unternehmen weltweit als Basis für die Langzeitstudie. Wichtigste Erkenntnis: Erfolgreiche Unternehmen verankern in ihrer Kultur eine Gründermentalität.

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Strenge Auslese vom Startup zum Erfolgskonzern

Die Auslese vom Startup zum Erfolgskonzern ist hart. Von 500.000 neu gegründeten Unternehmen wachsen statistisch gesehen 10.000 auf eine Größe, die für Kapitalgeber relevant ist. Gerade mal 200 kommen auf eine Bilanzsumme von 500 Millionen US-Dollar und mehr. Und nur 11 Prozent der Unternehmen, die über 500 Millionen US-Dollar umsetzen, verdienen langfristig kontinuierlich mehr als ihre Kapitalkosten.

Ursachen für Umsatz- und Profitabilitätsrückgang sind nur selten externe Faktoren wie Markt oder Technologie. Vielmehr sind die Gründe für nachlassendes Wachstum überwiegend interner Natur: fehlender Kundenkontakt, zu wenig Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, komplexe Prozesse und Bürokratie.

Drei Gemeinsamkeiten erfolgreicher Unternehmen

Der Untersuchung zufolge, haben langfristig erfolgreiche Unternehmen drei Gemeinsamkeiten, die sich häufig auch bei charismatischen Gründerpersönlichkeiten finden. Es handle sich dabei um einen Mix universeller unternehmenskultureller Erfolgsfaktoren, das aus Rebellentum, bedingungsloser Kundenorientierung und einer Eigentümerperspektive mit ausgeprägter Verantwortungs- und Handlungsbereitschaft besteht.

1. Sich als Rebell fühlen

Unternehmen mit Gründermentalität empfinden sich nie als groß, auch wenn sie bereits Marktführer sind. Sie blicken über den eigenen Tellerrand hinaus und erkennen neue Wachstumsmöglichkeiten. Sie sind von einer kühnen, aufrührerischen, oft auch noblen Mission erfüllt und treten als aggressive Angreifer auf.

2. Leidenschaft für das Kundenerlebnis

In Unternehmen mit Gründermentalität steht der Kunde im Mittelpunkt allen Handelns. Die Kundenbetreuer sind ihre Helden. Diese Unternehmen sind davon überzeugt, dass die Details im Umgang mit dem Kunden und im täglichen Geschäft den Unterschied machen. Sie experimentieren unablässig und gewähren ihren Kundenmitarbeitern einen hohen Grad an Autonomie.

3. Eigentümerperspektive statt Bürokratie

Mitarbeiter in Unternehmen mit Gründermentalität fühlen sich verantwortlich – für ihren Aufgabenbereich ebenso wie für das große Ganze. Sie verabscheuen Bürokratie und warten nicht ab, sondern handeln. Manager in diesen Unternehmen legen den Fokus strikt auf den Cashflow.

Drei vorhersehbare Krisen im Lebenszyklus von Unternehmen

Erfolgreiche Unternehmen werden im Lauf ihres Aufstiegs und in der Phase der Marktführerschaft von drei vorhersehbaren Krisen bedroht. Sie sind allesamt jedoch vermeidbar, wenn sie rechtzeitig antizipiert werden:

Überlastungskrise

In die Überlastungskrise geraten vor allem Unternehmen, die nach der Start-up-Phase extrem wachsen, oft um das Fünf- bis Zehnfache expandieren. Sie zeichnen sich durch klar definierte Produkte mit überlegenem Kundennutzen aus und haben eine aggressive Mission. Mit zunehmendem Erfolg müssen sie eine Organisation aufbauen, Regeln einführen, Prozesse festlegen. Sie kämpfen damit, neue Standorte, Produkte, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Vorgänge in den Griff zu bekommen. Komplexität und Bürokratie nehmen zu und verärgern die bisherigen Leistungsträger. Neue Hierarchieebenen schaffen Distanz zwischen der Belegschaft und der Unternehmensleitung. Häufig erodiert die Bereitschaft der Mitarbeiter, persönlich Verantwortung zu übernehmen. In der Folge sinken die Umsätze, die Wachstumsdynamik wird gebremst und das Unternehmen fällt hinter den Wettbewerb zurück.

Richtungskrise

Die Richtungskrise trifft zwei Drittel aller erfolgreichen Branchenplayer. Typisch für diese Krise ist ein schneller Rückgang des Wachstums binnen weniger Jahre. Die betroffenen Unternehmen geraten in eine Stagnation, von der sie sich selten vollständig erholen. 94 Prozent der befragten Führungskräfte machen interne Probleme für die Richtungskrise verantwortlich. Dazu zählt das Ausufern der Organisation, um die große, oft multinationale Kundenbasis bewältigen zu können. Es gibt für alles Experten, das Unternehmen hat sich professionalisiert. Das Top-Management ist viele Hierarchieebenen von der Kundenfront entfernt. Statt über konkrete Geschäftsvorfälle diskutiert es über Durchschnittsmargen. Jenseits des Jahresbudgets fehlen klare Ziele. Unkonventionelle Menschen zieht dieses Unternehmen kaum noch an.

Komplexitätskrise

Die Komplexitätskrise ist existenzbedrohend und betrifft typischerweise etablierte Marktführer. Aus Sicht der Unternehmensleitung sind meist externe Auslöser an dieser Krise Schuld. Die wahren Gründe finden sich jedoch in der überbordenden Komplexität. Entscheidungen dauern zu lange, niemand ist für das große Ganze zuständig. Häufig ist die Mission abhandengekommen, die das Unternehmen im Kern zusammengehalten hat. Das Wachstum im Kernmarkt geht rasant auf null zurück, die Finanzen erodieren und das Management scheint die Kontrolle verloren zu haben. Das Unternehmen hat verlernt, sich anzupassen, ein Geschäftsmodell der zweiten Generation gibt es nicht. Die Hälfte der Firmen, die diesem freien Fall entkommt, schafft dies nur durch eine Restrukturierung mit radikaler Neuausrichtung.

Gründermentalität ist auf alle Unternehmen übertragbar

Das Buch „The Founder’s Mentality“ belegt und illustriert die Elemente der Gründermentalität sowie die drei Wachstumskrisen anhand zahlreicher Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Dazu gehören unter anderem der Kreuzfahrtanbieter Norwegian Cruise Line, die Cafékette Starbucks, der Kamerahersteller Leica und der Brauereigigant Anheuser-Busch InBev. Es beschreibt, dass Gründermentalität und vorhersehbare Krisen ein auf alle Länder und Branchen übertragbares Phänomen darstellen.

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers.Aktuell bietet er Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management und Beratung/Consulting an und vertritt die Firma Meniga, einen innovativen Anbieter von White-Label-Lösungen für Persönliches Finanz Management (PFM) im deutschsprachigen Teil Europas.Darüber hinaus hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland.

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