Wie aus „Digital First“ „Digital Only“ wurde

Und wie man wieder zum Omnichannel-Ansatz findet

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Wurden in den letzten zehn Jahren Initiativen zur digitalen Transformation gestartet, verfolgten die Verantwortlichen meist einen „Digital First“ Ansatz. Aus „Digital First“ wurde jedoch schnell „Digital Only“. Mit weitreichenden Folgen.

Wie aus „Digital First“ „Digital Only“ wurde

„Entwickeln wir zuerst für das Internet und portieren danach schnell auf die anderen Kanäle.“ Diese Strategie hatte sich 2010 in vielen Chefetagen durchgesetzt.

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Vor kurzem habe ich meine Abstellkammer aufgeräumt und alte Notizbücher aus meinem früheren Leben in der Finanzdienstleitung gefunden. So habe ich entdeckt, dass fast zehn Jahre vergangen sind, seit ich zum ersten Mal von einem inzwischen berühmten (oder berüchtigten, je nach Perspektive) Konzept für Technologie im Bankwesen gehört habe.

Die Formulierung, die damals von unserem CEO ausgesprochen wurde, war ganz einfach: „Entwickeln wir zuerst für das Internet und portieren danach schnell auf die anderen Kanäle“. In der Totenstille, die auf diesen Satz folgte, ließ ich meine Blicke durch den Raum schweifen, in dem um die hundert hochrangige Führungskräfte saßen. Ich sah zwei ganz unterschiedliche Gesichtsausdrücke, je nach Aufgabenbereich: Jubel und Entsetzen.

Die Mannschaft teilt sich in zwei Lager

Beim Kaffee nach diesem Meeting wurde diese Verwerfungslinie noch klarer. Die eine Gruppe, die Führungskräfte in den Fachabteilungen, waren von dieser neuen Digital-First-Strategie begeistert. Sie schienen sich sehr zu freuen, dass sie die Internetrevolution bekommen sollten, um die sie schon gebeten hatten.

Die andere Seite war das genaue Gegenteil. Die IT-Leiter kratzten sich am Kopf und fragten sich: „Wie kann unser CEO das Thema nur so vereinfachen? Wie kann er annehmen, dass es zwischen unseren unterschiedlichen Kanälen Synergien gäbe?“ Sie staunten auch angesichts der Tatsache, dass das Team des CEO keinen einzigen Techniker, Analysten oder IT-Architekten zu diesem wichtigen Meeting eingeladen hatte. Die Mitarbeiter, die Einblicke in die digitalen Kanäle hatten, wurden nicht angehört.

Der Kampf um die Kanäle beginnt

Es folgte eine entscheidende Zeit für die Branche. Auch in anderen Banken auf der ganzen Welt wurde dieses Gespräch geführt, und das Ergebnis war fast immer das gleiche. Die Fachabteilungen erhielten sofort das Recht, kanalübergreifende Funktionalität in immer kürzeren Zeitrahmen zu fordern. Einfach, indem sie darauf bestanden, dass „Phase 1“ nur den Internet-Kanal abdeckte und es danach nur noch wenig Aufwand und Geld kosten sollte, alles schnell auf alle anderen Kanäle zu übertragen. Den wenig begeisterten IT-Abteilungen blieb ein immer verzweifelter Kampf darum, für die ständig wechselnde Ansammlung von Kanälen Ergebnisse zu bringen.

Wenn ich mich an die Gespräche von damals erinnere, denke ich daran, welchen Weitblick meine Kollegen an diesem Tag gezeigt haben. Bevor die zweite Tasse Kaffee eingeschenkt war, sagten sie zutreffend voraus, dass es unmöglich werden würde, den Ausdruck „Digital First“ zu hören, ohne ihn im Kopf durch „Digital Only“ zu ersetzen. Lösungen mehrmals und für völlig verschiedene Infrastrukturen bereitzustellen, würde zwangsläufig dazu führen, dass ganze Kanäle aus den Budgetplänen gestrichen wurden. Noch verschärft wurde dieser Effekt einige Jahre später durch den Aufstieg des mobilen Bankings und die Notwendigkeit, das Digitalisierungs-Budget entsprechend aufzuteilen.

Die wachsenden Anforderungen der digitalen Kanäle bedienen

Während die Anzahl der Kanäle stieg, wurde es für IT-Abteilungen immer schwieriger, die wachsenden Anforderungen zu bedienen.

Das Problem mit den Silos verschärft sich

Die nicht digitalen Kanäle – sei es die herkömmliche Kommunikation auf Papier oder Kanäle für die persönliche Beratung – zogen jedes Mal den Kürzeren. Und jedes Mal wurden die Mauern zwischen den Kanalsilos still und leise noch etwas höher, da die Unterschiede zwischen den digitalen und den übrigen Kanälen wuchsen.

Fünf Jahre später hätten die CIOs die Chance gehabt, dieses Problem zu lösen, da weltweit auf einmal die Investitionen sprudelten. Stattdessen entschieden sie sich dafür, die Kluft zu formalisieren, indem sie rein digitale Silos in ihren Unternehmen aufbauten. Sie arbeiteten häufig an anderen Standorten als die nicht digitalen Teams, mit anderen Dresscodes und anderen Methoden. Dies war eine bewusste Bemühung, die Trennung zu verstärken.

Richtige Vision zum falschen Zeitpunkt

Dennoch muss ich immer wieder daran denken, wie vorausschauend die Vision dieses CEOs war. Er hatte Recht. Der Startschuss für das Rennen der Banken um die Vormacht im Internet war schon abgefeuert, und er wusste, dass wir alle an einem Strang ziehen mussten, um dafür zu sorgen, dass wir ganz vorn mitliefen.

Die Vision war richtig, aber der Markt noch nicht bereit. Es gab keine unterstützenden Lösungen, die hätten verwendet werden können, um die ganz unterschiedlichen Infrastrukturen der einzelnen Kanäle zu koordinieren. Daher vervielfachten sich die Kosten, und überschrittene Budgets wurden zur Normalität.

Für jeden neuen Kanal wurde ein separates Team gebildet

Für jeden neuen Kanal wurde ein separates Team gebildet. Das erschwert eine einheitliche und kanalübergreifende Kundenkommunikation.

Neue Omnichannel-Technologien werden eingeführt

Noch heute ist die IT von Banken durch dieselben scharf voneinander getrennten, kanalbezogenen Silos geprägt, und eine kanalübergreifende Umsetzung von Strategien ist fast mit Sicherheit unmöglich, weil die Entstehung eines „schwarzen Schwans“ ein zu hohes finanzielles Risiko bedeuten würde.

Stattdessen werden solche Projekte jetzt in kleinere, einfachere Teile zerlegt. Inzwischen hat sich die inoffizielle „Digital First = Digital Only“-Strategie jedoch so sehr als eine akzeptierte Tatsache durchgesetzt, dass Versuche von erfahrenen IT-Architekten, siloübergreifende Lösungen zu entwerfen, mit Skepsis und Spott aufgenommen werden. Die Mauern zwischen den Kanälen sind höher als je zuvor.

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Auch wenn sich die IT der Banken vielleicht nicht verändert hat: Der Markt hat es. Das Konzept echter Omnichannel-Kommunikation ist da. Heute stehen Lösungen zur Verfügung, die Funktionalität aus einer einzelnen Quelle über so unterschiedliche Kanäle bereitstellen können wie Papier, SMS, E-Mail, Bildschirme für Front-Office- und Back-Office-Mitarbeiter und die allgegenwärtigen Internet- und Mobil-Bankanwendungen. Endlich gibt es Angebote, mit denen Institute aller Größen ihre Betriebsmodelle radikal transformieren und ihre Funktionalität verbessern können, ohne auswählen zu müssen, welchem Silo sie ihr kostbares Budget zuordnen wollen.

Ein weiterer Startschuss ist gefallen. Dieses Mal für das Rennen darum, die Mauern zwischen den Silos in Banken einzureißen und ins Zeitalter der echten Omnichannel-Bereitstellung zu starten, die geringere Kosten und mehr Nutzen bietet. Sind Sie bereit, um einen Preis zu laufen, dessen Auslobung ein Jahrzehnt gedauert hat, oder laufen Sie noch im Digital-Only-Rennen?

Fazit: Weiterentwicklung von „Digital First“

Es besteht kein Zweifel, dass „Digital First“ das richtige Konzept des 20. Jahrhunderts war. Jeder neue Dienst sollte in einer möglichst digitalen Form konzipiert werden. Das bedeutet aber nicht, dass alles digital abgebildet werden muss. Zu einer Kundenreise zählen auch physische Kontaktpunkte. Und vor allem zählt, dass die einzelnen Kontaktpunkte miteinander verknüpft sind.

Hier kommen ausgereifte Omnichannel-Plattformen ins Spiel, die es Banken ermöglichen, ihre Kundenkommunikation gemeinsam mit Mitarbeitern aus allen Fachabteilungen zu entwickeln, zentral zu verwalten und auf Knopfdruck für sämtliche Ausgabekanäle zu generieren und versenden.

Sie helfen, dass aus „Digital First“ nicht „Digital Only“ wird.

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Über den Autor

Andrew Stevens

Andrew Stevens ist Global Banking and Financial Services Principal bei Quadient und berät Kunden im Bereich des Customer Communication Management und unterstützt mit seinem breiten Expertenwissen komplexe Transformationsprojekte. Zuvor betreute er als Global Business Architect IT-Projekte für das Input- und Output-Management bei der HSBC.

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