Wieviel Demokratisierung verträgt gute Führung?

Die Grenzen der hierarchiefreien Organisation

Auch Führung unterliegt dem Wandel. Vor allem in der Finanzbranche bestimmte lange Zeit starre Hierarchien das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Das hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert, was Fragen nach den Grenzen aufwirft.

Demokratisierung der Führung in Banken und Sparkassen

Wo liefen die Grenzen einer demokratischen Führung?

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Noch vor wenigen Jahren ging man davon aus, dass Mitarbeiter eine starke Hand brauchen, dass ihnen ein klares Ziel und vor allem der Weg dahin vorgegeben werden muss. Neue Führungsansätze berücksichtigen dagegen, dass auch gewisse Freiheiten und selbstständiges Handeln durchaus und womöglich sogar effizienter zum vorgegebenen Ziel führen können.

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Klassische Führungstheorien und -konzepte verbinden den Führungserfolg in erster Linie mit dem Verhalten und den (situativen) Eigenschaften des Vorgesetzten. Neuere Ansätze – wie z.B. virtuelle, geteilte, digitale oder agile Führung – ermöglichen dagegen eine breitere Perspektive auf Führung, indem sie den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die Bedeutung der Mitarbeiter und den organisationalen Kontext stärker in den Vordergrund rücken.

Führung wird demokratischer

Ohne auf die Vor- und Nachteile und die Unterschiede der neuen Führungsansätze einzugehen, eines ist allen neuen Ansätzen gemeinsam: Sie weisen einen deutlich höheren Demokratisierungsgrad auf als die klassischen Führungskonzepte.

Die Frage aber ist, wie weit diese „Demokratisierung“ gehen soll? Wollen wir wirklich nicht mehr von den Vorteilen guter Führung profitieren? Wollen wir auf motivierende Zielsetzungen, positiv wirkendes Feedback, Wertschätzung der Arbeit, individuelle Forderung und Förderung und ein offenes Ohr für die Sorgen der Mitarbeiter verzichten? Wären Fußballmannschaften ohne Trainer wie Pep Guardiola, Jürgen Klopp oder Stefan Kuntz genauso erfolgreich, wenn sie sich selbstorganisieren würden? Wer in einer Organisation arbeitet, in der Führung durch Vorgesetzte positiv wirkt, käme wohl kaum auf die Idee, die Führungskräfte abzuschaffen.

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Führungsstil und Organisationsform müssen harmonieren

Bei aller Euphorie über die neuen, progressiven Zusammenarbeitsmodelle sollte die Passung von Führungsstil und Organisationsform immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Denn es gibt es einen Punkt, an dem der optimale Grad der Mitbestimmung für die jeweilige Organisation erreicht ist. Die von Thomas J. Scherer entwickelte Abbildung zeigt sehr anschaulich, dass Demokratisierung keine lineare Funktion ist, die automatisch zu mehr Erfolg führt. Maximale Demokratisierung ist also suboptimal.

Demokratisierung von Führung und Erfolg

Optimaler Grad der Demokratisierung von Führung.

Wird die Organisation über diesen Punkt hinaus „demokratisiert“, kann der Schuss nach hinten losgehen, denn

  • nicht jeder Mitarbeiter möchte Zunahme an Verantwortung und den Leistungsdruck einer Führungsposition übernehmen,
  • nicht jeder Mitarbeiter möchte an Entscheidungen beteiligt werden,
  • nicht jedes Unternehmen verfügt über eine homogene Mitarbeiterschaft, die bspw. alle derselben Generation (Y) angehört,
  • nicht jedes Unternehmen hat so gute Voraussetzungen für eine agile Organisation wie Start-ups.

Interessanterweise sehen sich erfolgreiche Trainer nicht als Kollegen, als Kumpel der Spieler, sondern als Führungsfigur, die den Spielern Orientierung gibt und auch Demut zeigt. So sagt Stefan Kuntz, der Trainer der erfolgreichen U21-Fußballnationalmannschaft: “Die beste Führungsfigur ist ein Lehrer, der permanent lernt”.

Fazit: Führung bedeutet, Richtung zu weisen

Führung ist das Bestimmen der Richtung von Bewegung ( = Orientierung geben) und erfolgreiches Intervenieren in kritischen Situationen. Zu viel Führung engt ein und blockiert die Selbstorganisation. Zu wenig sorgt für Konflikte und Unklarheit.


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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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