Eine Strategie mag noch so gut sein – wird sie nicht umgesetzt, bleibt der Erfolg aus. Doch woran scheitern Transformationsprozesse? Fünf Gründe, die hervorstechen, gilt es besonders zu beachten.
Henry Mintzberg, berühmter kanadischer Professor für Betriebswirtschaftslehre und Management, soll einmal gesagt haben: „Unternehmensberater und Unternehmensplaner teilen ein schmutziges kleines Geheimnis. Neunzig Prozent aller Strategien scheitern an der Umsetzung”.
5 Gründe, warum Strategien nicht umgesetzt werden
Doch woran kann die Umsetzung einer Strategie bzw. einer Transformation scheitern? Fünf Möglichkeiten fallen mir dabei ein:
- An der Strategie selbst,
- An den Führungskräften,
- An den Mitarbeitern,
- An den Rahmenbedingungen,
- Am Umsetzungsvorgehen.
1. Die falsche Strategie
Es gibt Stimmen, die sagen, „Strategie sei gestern – strategisches Denken ist heute“. Dem stimme ich so nicht zu. Strategisches Denken ist die Voraussetzung, um eine gute Strategie zu entwickeln. Aber es gilt immer noch: Ohne eine Strategie ist zielorientiertes langfristiges Handeln nicht möglich.
Doch Strategie ist nicht gleich Strategie. Ich habe schon erlebt, dass der Vorstand einer großen Regionalbank gemeinsam mit einem der großen Unternehmensberatungen eine Strategie entwickelt und ausformuliert hat, die bei der Umsetzung gescheitert ist, sie weil weder von den Führungskräften noch von den Mitarbeitern verstanden wurde.
Auch zu hohe Ambitionen, unkonkrete Ziele, eine falsche Bewertung der eigenen Ausgangslage sind Gründe, warum Strategien schlicht und ergreifend schlecht und damit auch nicht umsetzbar sein können.
2. Die passive Resistenz der Führungskräfte
Unternehmenskultur isst die Strategie zum Frühstück formuliere es einst Managementpapst Peter F. Drucker. Gemeint war damit, egal wie brillant eine Unternehmensstrategie auch ausformuliert sein mag; wenn die Kultur eines Unternehmens ihr entgegensteht, wird sie sich nicht umsetzen lassen.
Bei der Deutschen Bank rühmte sich einst die zweite Ebene unterhalb des Vorstandes ob ihrer passiven Resistenz. Man sah sich als Kontrollorgan des Vorstandes und damit in der Verantwortung, zu überprüfen, ob Vorstandsentscheidungen richtig und damit umzusetzen waren oder falsch und damit zu ignorieren oder sogar zu torpedieren waren. Diese Kultur wurde sogar vom Vorstand lange Zeit unterstützt. Ein Vorstandsmitglied formulierte es einmal so: „Der Vorstand tagt jeden Dienstag“. Mit anderen Worten, was diese Woche beschlossen wurde, konnte nächste Woche schon widerrufen werden.
Die Zeiten sind vorbei. Nicht vorbei ist allerdings, dass Führungskräfte auch nur Menschen sind. Und Menschen haben im Allgemeinen Angst vor Unsicherheit. Eine neue Strategie bedeutet jedoch Unsicherheit, solange sie nicht umgesetzt ist. Und damit können Führungskräfte – gewollt oder ungewollt – zu Bremsern der Veränderung durch Umsetzung werden.
3. Verweigerung der Mitarbeiter
Hierfür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe. Da ist zum einen die gleiche Unsicherheit und Angst, wie bei Führungskräften. Zum anderen aber sehen Mitarbeiter die unmittelbaren Folgen einer Umsetzung. Und diese können, mangels Basisnähe, andere sein, als vom Management gedacht. Damit sind wir wieder beim ersten Grund, die Strategie passt nicht zur Wirklichkeit des Unternehmens.
4. Andere Rahmenbedingungen als erwartet
Wir leben in einer VUKA-Welt. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) kennzeichnen schnelle Veränderungen und damit kürzere Planungshorizonte. Sprunghafte Entwicklungen wie die Corona-Pandemie oder der Ukraine-Krieg lassen sich vermeintlich nicht lange vorausahnen.
Doch ist dies wirklich eine neue Entwicklung? Jedes Jahrzehnt hat seine Sprungentwicklungen zu verzeichnen. Und viele Entwicklungen (man denke nur an den Klimawandel) zeichnen sich in langen Vorlaufzeiten ab. Auch zu einer möglichen Virus-Krise gab es lange vorher konkrete, wissenschaftlich fundierte Szenarien.
M.E. liegt es weniger an den Trends als an deren Einschätzung durch die Entscheider, wenn eine Strategie nicht zur tatsächlichen Entwicklung passt. Richtig ist allerdings, dass eine Strategie regelmäßig überprüft und ggf. angepasst werden muss und dass die damit verbunden Zyklen kürzer ausfallen müssen als noch vor 20 Jahren.
5. Falsches Vorgehen bei der Implementierung
Immer noch denken viele Unternehmensleitungen, dass die Implementierung einer Strategie ein Selbstläufer ist, zumal, wenn entsprechende Maßnahmen und Ziele konkret formuliert wurden. Dem ist natürlich nicht so. Vielmehr kommt es auf die passenden Ressourcen sowie die organisatorischen und methodischen Ansätze, Instrumente und Werkzeuge an.
Im Buch „Die 4 Disziplinen der Umsetzung“ beschreiben die Autoren folgende vier Teile:
- Auf das absolut Wichtigste fokussieren.
- An den Frühindikatoren für Erfolg arbeiten.
- Ergebnisse kontinuierlich messen.
- Regelmäßig Verantwortung einfordern.
Ein sinnvolles, schrittweises Vorgehen, agile Tools und kulturelle Begleitung sind wichtige Elemente. Gefragt ist echtes Change Management statt Umsetzung-Controlling. Dazu gehören Vorlegen durch das (Top)Management und Unterstützung durch Promotoren genauso, wie eine intensiv begleitende Kommunikation.
