Fünf Hypothesen zur Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung von Banken

Aktive Steuerung der Digitalisierung und Anbindung digitaler Entwicklungen

Die gezielte Steuerung von Vertriebsaktivitäten gehört zu den Kernaufgaben der Zentralfunktionen von Banken und Sparkassen. Doch oftmals werden wichtige Entscheidungen hintenangestellt anstatt die Vertriebssteuerung weiterzuentwickeln. Eine riskante Strategie!

Moderne Vertriebssteuerung von Banken und Sparkassen

Die Vertriebssteuerung von Banken und Sparkassen muss sich digital weiterentwickeln.

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Vielfach sind die Zentralfunktionen bei Geschäftsbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken aufgrund der überbordenden Last an Projektaufträgen, zum überwiegenden Teil mit regulatorischem Fokus, nur nachrangig damit beschäftigt, Steuerungslogiken und -impulse sowie Reportings weiterzuentwickeln. Dies gefährdet jedoch den Erfolg von Digitalisierungsinitiativen – und rächt sich nicht nur bei dem Jahresabschluss.

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Die aktive Steuerung der Digitalisierung und die Anbindung digitaler Entwicklungen an die Vertriebssteuerung müssen daher verstärkt in den Mittelpunkt von Entscheidern rücken. Im Folgenden sollen fünf Hypothesen bestätigt werden, wie verändertes Kundenverhalten in Form von Bedarfs- und Lebenszyklen in der digitalen Vertriebssteuerung abgebildet werden kann und wie dazu neue Datenhaushalte und Auswertungsmechanismen integriert werden können. Ziel ist es, Zentralfunktionen zu ermutigen Initiativen zur (digitalen) Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung zu adressieren.

Hypothese 1: Potenzialorientierung in der Steuerung wird schrittweise erreicht

Potenzialorientierung ist der Leitgedanke vieler Vertriebsinitiativen, lange bevor diese Bestrebungen „digitale” Züge bekamen. Neu ist jedoch, dass unter „Kundenpotenzial” im digitalen Zeitalter eine mehrdimensionale Aussage steckt. Wo bislang Erträge an erster Stelle standen, rücken nun auch die Reduzierung von Stückkosten, das Cross Sell-Potenzial und der Zugang zu Nutzerdaten in den Fokus der Bewertung. Notwendige Basis ist die Verknüpfung vorhandener Daten mit den verwertenden Funktionen. Durch neue Technologien können aus diesen Datenströmen steuerungsrelevante Entscheidungen automatisiert generiert werden. Die Bereinigung der Datenbasis und die Anbindung neuer Datenquellen können schrittweise erfolgen. Ein tragfähiges Datennetzwerk entsteht nur über eine stetige Weiterentwicklung.

Die so generierten steuerungsrelevanten Entscheidungen fokussieren dann nicht mehr einen reaktiv-analytischen Steuerungsansatz, sondern entwickeln sich zu einem proaktiv-prognostizierenden Fokus. Fortschritte im maschinellen Lernen und die stetig steigende Verfügbarkeit von Daten ermöglichen die Erstellung von Prognosen, wie zum Beispiel den Kundenbedarf, Kundensegmente und individuellere Steuerungsimpulse. Kapazitäten sowie zeit- und volumensgenaue Bedarfe können vorhergesagt werden und in Steuerungsentscheidungen einfließen.

Kern ist es, diese Veränderungen schrittweise umzusetzen. Basis ist die Etablierung der Datenbasis und des Datennetzwerks. Von dort aus lassen sich je nach Vertriebsstrategie und Kundenschwerpunkt segmentspezifische Ansätze zur potenzialorientierten Steuerung umsetzen.

Hypothese 2: Dynamische Datenmodelle müssen zur Steuerung von Aktivitäten und auch für gezielte Preismaßnahmen weiter ausgebaut werden

Vergangenheitsbezogene Reports bilden heute noch die Basis für alle Steuerungsmaßnahmen des Managements. Die Tendenz, die Reportingzyklen von beispielsweise quartalsweise auf monatlich zu ändern, erhöht zwar die Reaktions-geschwindigkeit, führt jedoch nicht zwangsweise zu einer datengestützen Management-entscheidung.

Statt periodenbasierter Betrachtung sollte die Messung des Vertriebserfolgs auch vorausschauende Ansätze erhalten. Erfolgsgrößen wie Kundenbindung oder Kundenabwanderungsrate können die Basis für die Ermittlung zukünftig wahrscheinlich zu erwartender Erträge sein. Die Digitalisierung ermöglicht es durch die Anbindung vielfältiger neuer Datenquellen diese unterschiedlichen Erfolgskompenenten zu verbinden und mit dynamischen Datenmodellen Szenarien und Handlungsalternativen vorzudenken.

Der Vertrieb kann so mit Hinweisen zu Vertriebsansätzen und zum jeweils richtigen Ansprachezeitpunkt versorgt werden. Auf Basis von Nutzerverhalten können auch Wahrscheinlichkeiten zum Preisverhalten abgeleitet werden, die sich direkt in das Pricing bestimmter Produkte auswirken. Einige Banken testen dies bereits mit Kontomodellen oder Zahlungsverkehrskarten.

Hypothese 3: Spezialisten für Datenanalysen können intern ausgebildet oder von extern integriert werden

Klar ist, dass es für die Neuausrichtung der Vertriebssteuerung Spezialisten bedarf, die sich sowohl in der Steuerungslogik als auch in neuen Auswertungsmöglichkeiten auskennen. Neue digitale Verantwortlichkeiten und die Anwendung agiler Arbeitsweisen werden dabei immer wichtiger. Die Funktion der Vertriebssteuerung wird um neue Kompetenzen und durch die Verantwortung zur Governance erweitert.

Zur Besetzung der neuen Kompetenzfelder werden Spezialisten für Datenanalysen benötigt. Interne lernbereite Mitarbeiter lassen sich in diesen Changeprozess integrieren und durch gezielte Schulungsmaßnahmen auf die neue Rolle vorbereiten. Externe Schulungsmaßnahmen werden insbesondere für den Bereich Datenanalytik erforderlich sein. Hier gibt es am Markt Anbieter, die in kurzer Zeit Kompetenzen vermitteln und Know-how-Träger ausbilden können. Absolventen von Hochschulen bringen jedoch vielfach auch innovative Ansätze mit.

Der Bereich der Datenanalytik wird zukünftig als eigenständiger Kompetenzbereich ausgeprägt und verankert. Change-Management-Maßnahmen und eine klare Kommunikation des digitalen Zielbildes sind dabei notwendige Instrumente zur Etablierung. Neben den Änderungen von Prozessen, liegt der Fokus für die zielgerichtete Digitalisierung der Vertriebssteuerung also insbesondere in der Weiterentwicklung von Kompetenzen und einer Veränderung im Rollenverständnis.

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Hypothese 4: Strategische Steuerungssysteme müssen sich mehr fokussieren – beispielsweise auf 8 wesentliche Elemente

Das Konzept des Kundenlebenszyklus und die einzelnen Phasen, die zur Planung der definierten Kundenbedarfe („Customer Journey“) und zur Analyse des Kundenlebenszyklus erarbeitet werden, werden stärker als Steuerungspunkte eingesetzt. Neue Messgrößen wie Kaufkraftentwicklung und Preisbereitschaften sind ableitbar und werden zur Steigerung des Vertriebserfolgs eingesetzt.

In den künftigen strategischen Steuerungssystemen, welche acht, ineinandergreifende Einzelbausteine umfassen, wird das digitale Verhalten des Kunden zentral abgebildet:

  • Customer Journey,
  • Content,
  • Online Marketing,
  • Webseiten,
  • Online-Abschluss,
  • Filiale,
  • Informations- und Service-Apps,
  • Beratung.

Die strategischen Steuerungssysteme beinhalten strategische Ziele und KPIs nach den jeweiligen Einzelbausteinen, welche für einen Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren herausgearbeitet werden.

Hypothese 5: Management Cockpits müssen übersichtlicher und verständlicher werden

Die Anzahl der messbaren und verfügbaren Daten steigt, ebenso die Summe der tatsächlichen Auswertungsmöglichkeiten. Damit steigen auch die Komplexität und die Anforderungen an das Management, die jeweils entscheidungsrelevanten Informationen herauszufiltern. Die Aggregation von Informationen aus möglichen Reports zu einem Management Cockpit und die Reduzierung auf wesentliche KPIs sind dabei die Erfolgsfaktoren.

Status Quo sind allerdings bei vielen Banken noch veraltete und komplexe Steuerungsprozesse, die durch neue, digital abgebildete und transparente Vorgehensweisen ersetzt werden. Hierbei muss ein schlankes Design mit möglichst wenigen Arbeitsschritten und hohem Automatisierungsgrad erzeugt werden. Immer wichtiger wird eine klare Entscheidungslogik als Basis für transparente Steuerungsimpulse, auch für eine zukünftige Automatisierung, zum Beispiel mithilfe von Robotic Process Automation (RPA).

Konsistente Entscheidungsregeln innerhalb der Bank sorgen zudem für einheitliches Verständnis der resultierenden Informationen über Abteilungen und Bereiche hinweg. Ein standardisiertes Prozessdesign wird zukünftig die Grundlage für alle Steuerungsprozesse bilden, um eine skalierbare Lösung für die gesamte Bank bereitzustellen. Im Reporting wird über ein durchgängiges Berichtswesen im Management-Cockpit die strategische Zielerreichung dargestellt und verknüpft sowie mit DrillDowns die Einzelsteuerung getriggert.

Fazit: Aktive digitale Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung

Die Weiterentwicklung der Vertriebssteuerung und die Integration neuer, digitaler Auswertungsmöglichkeiten muss bei Banken in den kommen Jahren stärker in den Fokus rücken. Die aktive Steuerung der Digitalisierung und die Anbindung digitaler Entwicklungen an die Vertriebssteuerung werden dazu führen, dass bestehende Initiativen und Projekte überprüft werden.

Das Ziel ist klar: Die Vertriebssteuerung der Zukunft verfügt über proaktiv-prognostizierende Steuerungslogiken und -konzepte. Sie reflektiert digitale Kompetenzen in der Funktion selbst und den jeweiligen Rollen. Neue Instrumente in der Vertriebssteuerung, die insbesondere den Kundenbedarf stärker in den Fokus rücken, werden integraler Bestandteil des neuen Selbstverständnisses sein.

Die dargelegten Hypothesen sollten Zentralfunktionen dazu ermutigen, die Investitionsbedarfe zu adressieren. Eine für alle Banken gleichermaßen gültige Anpassungsstrategie gibt es jedoch nicht. Vielmehr kommt es darauf an, die erforderlichen Zieldefinitionen und Umsetzungsschritte zu entwickeln und unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Eigenschaften konsequent zu verfolgen.

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Über den Autor

Daniel Bruch

Daniel Bruch ist Managing Consultant bei Horváth & Partners. Er ist im Team Strategie, Innovation und Vertrieb für Banken tätig und beschäftigt sich mit den Herausforderungen des Bankvertriebs im Corporate und Investment Banking, insbesondere mit der Transformation und Digitalisierung von Betreuungsmodellen sowie den Implikationen für die Vertriebssteuerung. Davor arbeitete er bei der Commerzbank und studierte Betriebswirtschaftslehre in Köln, Zürich, Mannheim und Paris.

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