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Vier zentrale Säulen des Bankgeschäfts

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Worauf Banken Ihren Geschäftserfolg aufbauen sollten

Vier tragende Säulen des Bankgeschäfts

Vier tragende Säulen bilden die Grundlage für ein erfolgreiches Bankgeschäft
© Shutterstock

Worauf basiert erfolgreiches Bankgeschäft? Gerade vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen gewinnt diese Frage an Bedeutung. Es lohnt, sich einmal mit den zentralen Grundlagen des Bankgeschäftes zu befassen. Dabei lassen sich vier Säulen definieren.

Niedrigzinsphase, verändertes Kundenverhalten, zunehmende Regulierung, neue Technologien und innovative Wettbewerber machen den Banken und Sparkassen das Leben schwer. Vor diesem Hintergrund und auf der Suche nach schnellem Erfolg vernachlässigt manch ein Institut die Grundlagen eines nachhaltig erfolgreichen Bankgeschäftes.

Vor kurzem habe ich einen interessanten Beitrag von Bo Harald gelesen, in dem es um „alte“ und „neue“ Säulen des Bankgeschäfts ging. Die Gedanken sind es wert, aufgegriffen und ergänzt zu werden.

Zwei zentrale „alte“ Säulen des Bankgeschäftes

„Alt“ bedeutet in diesem Zusammenhang „seit langem bewährt“. Harald bezieht sich dabei auf einen eigenen Beitrag aus dem Jahr 2012, in dem er folgende zwei Elemente als unabdingbare Grundlagen für ein solides Bankgeschäft nannte:

Vertrauen als wichtigste Säule des Bankgeschäftes

Vertrauen sieht er als die wichtigste Säule eines nachhaltig erfolgreichen Bankgeschäftes:

  • Vertrauen, basierend auf einer moderaten Risikopolitik sowohl bei der Kreditvergabe als auch beim Aussprechen von Empfehlungen gegenüber den Kunden.
  • Vertrauen, im Hinblick auf eine langfristig angelegte, sich natürlich und nachhaltig entwickelnde Beziehung zum Kunden, dessen Interesse – auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten – stets in den Vordergrund der eigenen Aktivitäten zu stellen ist.
  • Vertrauen, das zur Bildung einer starken und glaubwürdigen Marke beiträgt.

Langfristige Kundenbindung als zweite Säule

Vertrauen unterstützt eine langfristige Kundenbindung. Diese ist für ihn die zweite Säule, da sie zu einer stabilen Kunden- und Einlagenbasis der Bank auch dann beiträgt, wenn neue Wettbewerber um die Gunst des Kunden mit aggressiven Preisen und Angeboten wetteifern.

Zwei „neue“ Säulen des Bankgeschäftes

Auch in der heutigen Welt des Bankgeschäfts haben die genannten zwei Säulen immer noch eine hohe Bedeutung. Alleine sind sie zwar notwendige, jedoch nicht mehr hinreichende Grundlagen für den Erfolg.

Vor allem durch digitale Technologien und neue, innvoative Wettbewerber sieht Harald die folgenden zwei zusätzlichen Säulen im Entstehen:

Bequemlichkeit (Convenience) als dritte Säule des Bankgeschäfts

Während in privaten und professionellen Küchen Convenience-Food schon seit längerem eine wichtige Rolle spielt, gewinnt Bequemlichkeit beim Kauf von Finanzdienstleistungen erst seit kurzem, inzwischen aber stark wachsend, an Bedeutung.

Es geht dabei um Einfachheit, Transparenz und eine positive Kundenerfahrung. Praktisch ausgedrückt sind damit z.B. übersichtliche und schnelle Webseiten und Benutzeroberflächen, die auch mobil verfügbar sind, aktive Mitteilungen und Hinweise an die Kunden, schlanke papierlose Prozesse und mehr gemeint. Eben alles, was es für Kunden bequem und einfach macht, Bankgeschäfte im Alltag zu erledigen.

Kommerziellen Wertschöpfungsketten als vierte Säule des Bankgeschäfts

Eine vierte Säule, die hohen Einfluss auf die Kundenbindung hat, sind kommerzielle Wertschöpfungsketten. Im Vordergrund steht dabei der Bereich Zahlungsverkehr und Payments. Hier entstehen gerade eine Vielzahl neuer Technologien und Angebote, wie z.B. Instant-Payments oder Krypto-Währungen, Blockchain, die alle das Potential aufweisen, die traditionell enge Beziehung zwischen Bank und Kunde anzugreifen.

Aber auch im Anlagebereich werden Wertschöpfungsketten, z.B. durch Robo-Advisory aufgebrochen.

Banken sind daher gut beraten, ein Augenmerk auf die zukünftigen Möglichkeiten der digitalen Vernetzung zu werfen und eigene Lösungen zügig zu adaptieren.

Rückbesinnung auf eigene Stärken erforderlich

Schaut man sich an, was Finanzinstitute einst stark gemacht hat, so war dies vor allem eine unglaublich starke Beziehung zu ihren Kunden, die ihren wesentlichen Ursprung in einer regional aufgestellten Organisationsstruktur hatte.

Nehmen wir die Deutsche Bank als Beispiel: In der Zeit vor den Compliance- und aktienrechtlich auferlegten Begrenzungen und vor dem Siegeszug des Investment Banking hielt jedes Vorstandsmitglied eine zweistellige Zahl an Aufsichtsratsmandaten und hatte neben der fachlichen auch eine regionale Verantwortung im In- und Ausland. Die für das operative Geschäft verantwortlichen Direktoren waren über lange Jahre in ein und derselben Region tätig und konnten so gute, nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen.

Gleiches galt für die Vorstände von Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die in ihren Geschäftsgebieten eine starke und angesehene wirtschaftliche und gesellschaftliche Stellung innehatten (und in manchen Regionen noch heute haben).

Anfang der 90er Jahre sind (unter Anleitung einer namhaften internationalen Beratungsgesellschaft) in nahezu allen Instituten die regionalen Strukturen durch divisionale Strukturen ersetzt worden. In der Folge wurde in den Bereichen zwar mehr Schwung entwickelt, aber auch Silodenken und Bereichsegoismen haben sich breit gemacht. Der interne Kampf um Kunden wurde teilweise höher gewertet als das Bemühen, am Markt erfolgreich zu sein.

Dies gilt auch für die regionalen Institute, die zudem durch eine Vielzahl von Fusionen einen Teil ihrer regionalen Identität in Frage gestellt haben.

Hinzu kam (ebenfalls in nahezu allen Institutsgruppen) ein kurzfristiges Profitstreben (Vertriebsintensivierung genannt), das in vielen Fällen am objektiven Kundeninteresse vorbei ausgelebt wurde. Spätestens seit der durch die Lehman-Pleite eingeleiteten Finanzkrise ist das Vertrauen der Kunden nachhaltig zerstört und hat sich bis heute nicht erholt.

Objektiv mag es gute Gründe für den strategischen Organisationswandel gegeben haben. Im Rückblick muss man jedoch konstatieren, dass es an vielen Stellen Übertreibungen gab und eigene Stärken grundlos aufgegeben wurden.

Banken müssen wieder ganzheitlich und aus Kundensicht denken

Die oben genannten vier Säulen für ein erfolgreiches Bankgeschäft bilden für Banken und Sparkassen die Basis zum (Wieder)Aufbau einer nachhaltigen Kundenbeziehung. Entscheidend kommt es dabei darauf an, das Kundeninteresse und den Kundenbedarf in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zukunft liegt in einer aktiven Partnerschaft, bei der Finanzinstitute ihren Kunden im Alltag als Rat- und Hinweisgeber zur Verfügung stehen.

Digitale Technologien bieten dazu eine Vielzahl von attraktiven Optionen, die es gilt zu nutzen, um die Beziehung zum Kunden zu festigen und auszubauen.

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers.Aktuell bietet er Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management und Beratung/Consulting an und vertritt die Firma Meniga, einen innovativen Anbieter von White-Label-Lösungen für Persönliches Finanz Management (PFM) im deutschsprachigen Teil Europas.Darüber hinaus hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland.

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