Kundennähe als Wettbewerbsvorteil für Banken und Sparkassen

Mehr Diversifikation, mehr Resilienz – auch im Vertrieb

Ein Plädoyer für das hybride Beratungsmodell

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Keine Frage, die Digitalisierung hat branchenübergreifend an Fahrt aufgenommen. Das heißt jedoch nicht, dass sie überall die ultimative Lösung ist. Gerade aus vertrieblicher Sicht hat z.B. das Filialgeschäft durchaus seine Berechtigung für Banken.

Hybride Bankberatung: Digital und persönlich

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Wer den Leitsatz „der Kunde ist König“ ernst nimmt, muss auch jeden Kunden und Partner mit seinen individuellen Wünschen und Bedürfnissen ernst nehmen. Die eine Lösung, die für alle passt, gibt es im Vertrieb nur selten – um nicht zu sagen: eigentlich nie.

Als hochspezialisierte Konsumentenkreditbank stehen die Wünsche der Kunden und Partner für uns konsequent auf Platz 1 der Prioritätenliste. Und genau deshalb setzen wir im Vertrieb auf ein hybrides Beratungsmodell. Egal, ob ein Kunde einen Kredit mit oder ohne persönlichen Kontakt wünscht, wir bieten ihm die passende Lösung – wenden dabei allerdings – unabhängig vom gewählten Weg des Kunden – stringent digitale interne Prozesse an.

Ein echtes „Offline“ gibt es heute nicht mehr

Rein analoge Prozesse sind heute weder effizient noch zeitgemäß. Wenn ein Kunde sich für die persönliche Beratung in einer unserer Filialen entscheidet, heißt das nicht, dass die dortigen Prozesse nicht zeitgemäß sein können. Im Gegenteil: Gerade, wenn der Kunde einem Berater gegenübersitzt, erwartet er schnelle Entscheidungen und kurze Abstimmungsprozesse.

Die Belegschaft in unseren Filialen nutzt selbstverständlich sämtliche digitalen Tools und Services wie unseren digitalen Account-Check, die digitale Identifizierung und die qualifizierte elektronische Signatur. Qualitätsfaktoren wie „Time-to-Yes“ und „Time-to-Cash“ – Stichwort: Instant Payment – stehen unabhängig vom Vertriebsweg für uns an erster Stelle. Idealerweise verlässt ein Kunde also nach einem positiven und persönlichem Beratungserlebnis die Filiale, ruft über sein Smartphone seinen Kontostand ab und sieht bereits die Gutschrift der vereinbarten Kreditsumme.

Warum dann überhaupt noch ein Filialnetz?

Der Grund, warum wir trotz unseres hohen Digitalisierungsgrades dennoch an der persönlichen Beratung festhalten, ist einfach: Es gibt nach wie vor sehr viele Beispiele, wo eine Kundenberaterin oder ein Kundenberater deutlichen Mehrwert bietet – etwa weil konkrete Vorschläge und eine ganzheitliche Beratung dafür sorgen, dass die Zinslast aller Verbindlichkeiten bei einem Kunden deutlich gesenkt werden kann.

Mit anderen Worten: Könnte ein Kunde diesen Kredit auch eigenständig rein digital abschließen? Theoretisch ja! Aber dieser Weg ist a) nicht immer gewünscht und führt b)  insbesondere bei o.a. Konsolidierungsthematik definitiv nicht zum für den Kunden besten Ergebnis. Und genau deshalb setzen wir und die Credit Agricole Consumer Finance Gruppe auf das hybride Modell. Getreu unserem Motto: 100% digital und 100% menschlich.

Gleichzeitig schauen wir sehr genau hin, an welchen Standorten wir Filialen betreiben. Das Einzugsgebiet, die Bevölkerungsdichte, die Anzahl der Bestandskunden sowie Neukundenpotenzial sind ebenso entscheidend wie die Lage der Filiale selbst. Wir wollen deutschlandweit breit aufgestellt sein, so dass uns möglichst viele Kunden ohne lange Anfahrtswege erreichen. Unsere Filialen sind gleichzeitig unser Gesicht nach außen, weshalb wir uns an einigen bestehenden Standorten für größere und agilere Räume entschieden haben, andere Geschäftsstellen renovieren und auch ganz neue Standorte eröffnen. Es ist also durchaus Bewegung in unserem Filialnetz, weil die Vertriebszahlen widerspiegeln, dass die persönliche Beratung für unsere Kunden wichtig ist, ja zum Teil sogar an Bedeutung gewinnt.

Die Zahlen sprechen für sich

Unsere sorgsam ausbalancierte Strategie aus Digitalisierung und Automatisierung einerseits und ganzheitlicher persönlicher Vor-Ort-Beratung andererseits zahlt sich aus. So hat sich der Umsatz unserer Niederlassung in Bielefeld beispielsweise in den zehn Jahren, die wir dort aktiv sind, mehr als verdoppelt. Insgesamt können wir als Creditplus auf ein Wachstum von 16 Prozent im vergangenen Jahr blicken, während der Konsumentenkreditbereich im Neugeschäft in dem für uns relevanten Markt um 6,8 Prozent zurückgegangen ist.

Das zeigt, dass man sich als Unternehmen konsequent nach dem richten muss, was Kunden und Partner verlangen. Und auch hierfür ist der direkte Kontakt mit den Kreditnehmerinnen und –nehmern sowie Geschäftspartnern ein wichtiger Gradmesser. So stand das neue Auto während der Corona-Pandemie nicht unbedingt ganz oben auf der Agenda der Deutschen, Unterhaltungselektronik, neue Möbel und alles andere, was die eigenen vier Wände wohnlicher und behaglicher machte, hingegen schon. Solche Impulse kann man wiederum für maßgeschneiderte Produkte nutzen und präsentiert sich dem Kunden gegenüber als verlässlicher Partner, der Bedürfnisse versteht und auch befriedigen kann.

Dennoch gilt: Neue Möglichkeiten nutzen

Ich habe gerade eine Lanze für das Filialgeschäft gebrochen, das bedeutet aber nicht, dass wir nicht über rein digitale Kanäle gleichermaßen aktiv sind. Kunden haben natürlich jederzeit auch die Möglichkeit, sich für eine Online-Beratung zu entscheiden oder sich per Video-Telefonie mit einem Berater zu verabreden. Auch zu diesem Zweck haben wir vor mittlerweile 18 Monaten unsere Online-Filiale in Leipzig etabliert. Gerade die jüngere Generation ist es gewohnt, solche digitalen Lösungen zu nutzen. Und für manche Kunden ist die digitale Beratung auf der heimischen Couch schlicht bequemer – auch, weil dort alle Unterlagen direkt verfügbar sind.

Und hier komme ich noch einmal auf das Eingangsplädoyer zurück: Der Kunde ist König! Er entscheidet, ob und wie viel persönlicher Kontakt bei den Kreditentscheidungen gewünscht ist. Letztendlich stärkt eine solche Diversifikation der Vertriebskanäle immer auch die Resilienz eines Unternehmens.

Über den Autor

Daniel Eschbach

Daniel Eschbach ist Vertriebsvorstand (Chief Commercial Officer/CCO) der Creditplus Bank AG. Zuvor hatte der studierte Betriebswirt verschiedene Führungspositionen u.a. bei der Grenke AG, GE Capital und TARGO Commercial Finance inne.

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