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7 Thesen zum Erfolg von Kostenmanagement-Programmen

Auf die richtige Umsetzung kommt es an

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Zinsen niedrig, Erträge schwach – Kostensenkung steht unverändert im Fokus. Viele Kostenprojekte starten stark, verlaufen schwächer und enden ohne wirklichen Umsetzungserfolg. Dagegen helfen oft einfache Rezepte.

Bei Kostensenkungs-Projekten kommt es auf die Umsetzung an

Für den nachhaltigen Erfolg von Bei Kostensenkungs-Projekten kommt es auf die richtige Umsetzung an.

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Die Botschaft dauerhaft niedriger Zinsen ist mittlerweile bei allen Banken angekommen. Die Provisionserträge steigen nicht schnell genug, um die sinkenden Zinserträge auszugleichen. Grund genug also, wieder einmal die Kosten ins Visier zu nehmen.

Wohl alle Banken und Sparkassen haben bereits mehrere Kostensenkungsrunden hinter sich: Anlass zu hinterfragen, wodurch der Erfolg oder auch Misserfolg solcher Projekte beeinflusst wird.

Auf Basis vielfältiger Erfahrungen ist klar: Eine von Beratern farbenfroh gezeichnete Zukunftsvision eines schlanken Geschäftsmodells reicht nicht aus. Vielmehr entscheiden einfache Instrumente über den nachhaltigen Umsetzungserfolg. Im Folgenden sollen einige davon – in Form zugegebenermaßen etwas überspitzter Thesen – skizziert werden. Ähnlichkeiten mit realen Projekten sind beabsichtigt!

1. Strohfeuer helfen – aber nicht der GuV, sondern (vielleicht) dem Projekt

Gleich nach Start des Kostenprojektes fällt der Blick oft auf Ideen mit hoher Aufmerksamkeit und schnellem Effekt, aber begrenzter Wirkung und Dauer – eben Strohfeuer. Gern gewählte Ansätze sind Sachkosten wie Reisekosten, Handynutzung, Farbkopien, Kantinenzuschüsse, Firmenwagen und vieles mehr.

Der geneigte Controller wird einwenden: Kleinvieh macht auch Mist, und manchmal ist der Misthaufen sogar recht groß. Umso besser. Aber eigentlich geht es bei vielen dieser „Quick Wins“ eher darum, ein Signal zu senden: jetzt wird es ernst. Und je drastischer der Eingriff in die Komfortzone ist, oder: je lauter der Aufschrei bei den Mitarbeitern, desto besser ist die Maßnahme geeignet, um dem Projekt den nötigen Nachdruck zu verleihen.

Wenn dann am Ende des Tages die eine oder andere Maßnahme vielleicht doch nicht umgesetzt wird: kein Problem, wenn dafür weitreichendere Ideen leichter durch die Türe kommen…

2. Optimierung zulasten Dritter hilft – manchmal auch dem Gesamthaus

Wenn die Führungskräfte gefordert werden, Einsparvorschläge zu unterbreiten, fallen diese oft in eine von drei Kategorien:

  • Dinge, die man immer schon ändern wollte (oder bereits in Arbeit hat),
  • Dinge, die man heute für andere macht, aber eigentlich nicht mehr tun möchte – weil sie z.B. lästig oder teuer sind,
  • Dinge, die man bei anderen Einheiten immer schon schlecht fand, aber bisher nicht ändern konnte.

Im Rahmen des Projektstarts sollten bereits bekannte Ansätze transparent gemacht werden. Ziel ist die Abgrenzung des Projekterfolgs, und die Überprüfung ob alle Maßnahmen zusammenpassen.

Die Reduzierung von Leistungen für andere Einheiten ist natürlich keine Netto-Einsparung, wenn sie an anderer Stelle zu Mehrkosten führt. Aber Themen mit „Lästigkeitsfaktor“ offen und übergreifend zu diskutieren hilft durchaus der Ideenfindung.

Und schließlich der Blick auf andere Einheiten: Der kritische Zeigefinger darf zwar nicht über Ideenlosigkeit im eigenen Zuständigkeitsbereich hinwegtäuschen. Aber auch hier gilt: Gerade die konfliktgeladenen Ideen bergen das höchste Potenzial. Die Projektleitung ist also gut beraten, solchen „übergreifenden“ Ansätzen besondere Aufmerksamkeit zu widmen.

3. Einfach ist gut – komplexe Steuerungsinstrumente erleichtern Verschleierungsmanöver

Oft wird, gerne unter Zutun externer Berater, ein mitunter recht komplexes Controlling-Instrumentarium zur Bewertung und Umsetzungsverfolgung eingesetzt. Maßnahmen werden dann und nur dann ergriffen, wenn sie nach der vorgegebenen Methodik einen Nutzen für die meldende Einheit aufzeigen. Und spätestens, wenn im Tool auch Umsetzungsbudgets verwaltet werden, beginnen zusätzlich die internen Verteilungskämpfe.

Natürlich müssen Einsparpotenziale bewertet und ein Nutzeninkasso durchgeführt werden. Aber warum müssen dafür aufwändig zu pflegende Tools her? Besser wäre es, die ganz normalen Controllinginstrumente zu nutzen – dann gibt es keine Überleitungsprobleme, keine Abstimmungsdifferenzen und keine Methodendiskussionen.

Und für die Erfolgszurechnung von bereichsübergreifenden Ideen gibt es ein Instrument das komplett ohne Excel funktioniert: Führung…

4. Mehrere Kostenprojekte parallel führen zu Verteilungskämpfen, aber nicht zu zusätzlicher Einsparung

Führungskräfte entwickeln (hoffentlich) auch unabhängig von Projekten Einsparideen und diskutieren diese mit ihren Kollegen. Und vielleicht gibt es auch noch bereits laufende Maßnahmen aus anderen Projekten.

Oft wird versucht, diese Effekte analytisch sauber voneinander zu trennen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass solche Abgrenzungen inhaltlich, wenn überhaupt, nur sehr schwer möglich sind. Vor allem aber entstehen zahlreiche Möglichkeiten zur Gestaltung – je nachdem an welcher Stelle der Druck am stärksten, oder die Auswirkung auf den eigenen Bonus am höchsten ist.

Besser wäre es, bestehende Aktivitäten in ein neues Projekt zu überführen und alles an einer Stelle messbar zu machen. Für die Verteilung von Lorbeerkränzen für unvollendete frühere Aktivitäten gibt es wiederum ein probates Instrumentarium: Führung…

5. Sparen kostet Geld – Einsparung ohne Investition rächt sich

Für eine gut geführte Organisationseinheit bedeuten zusätzliche Einsparungen meist: entweder ist eine übergreifende Vereinbarung erforderlich, und/oder es muss investiert werden.

Gerne werden vor allem bei kurzfristigen Einsparzielen Maßnahmen ergriffen, die wohlwollend unter „Window Dressing“ laufen, aber langfristig oft nachteilig sind. Zurückstellen von Ersatzinvestitionen, Reduzierung von Wartung, Senkung von Qualitätsstandards und dergleichen sind nur dann echte Maßnahmen, wenn in der Vergangenheit unwirtschaftlich agiert wurde.

Hier gilt also: nachhaltige Einsparungen sind nur selten kostenlos zu haben. Und wenn eine Maßnahme ergriffen wird, die ökonomisch unsinnig ist, gibt es dafür nur zwei Erklärungen: entweder schlechtes Projektcontrolling, oder man möchte bewusst ein Signal senden – auch auf Kosten der Wirtschaftlichkeit. Wenn nun also das gesamte Projekt nur Maßnahmen erlaubt, die keine oder fast keine Investitionen erfordern: siehe „Strohfeuer“.

6. Personalabbau ist keine Einsparung – sondern Teil der Umsetzung

Einsparungen in personalintensiven Funktionen betreffen meist Personalkosten. Nur allzu gerne wird daher die Nicht-Wiederbesetzung offener Stellen, oder eine Frühpensionierung, oder die Verlagerung eines Mitarbeiters auf eine neutrale Kostenstelle als Einsparung gemeldet.

Dadurch entfällt aber kein einziger Arbeitsschritt, sondern nur eine Ressource. Es gilt also: entweder war der Mitarbeiter vorher nicht effizient eingesetzt, oder er muss früher oder später doch ersetzt werden (d.h. wenn das Projekt hoffentlich vorbei ist…). Im ersten Fall lautet die eigentliche Maßnahme z.B. „Reduzierung von Leerlauf“, und im zweiten Falle fehlt gar völlig jedwede Maßnahme (siehe auch hier „Strohfeuer“).

7. Verantwortung für die Umsetzung lässt sich nicht dezentralisieren

Die Maßnahmenliste ist verabschiedet, die Zahl auf der Summenzeile passt, die Umsetzungsplanung steht, und alle haben sich auf die Schulter geklopft: jetzt fehlt nur noch die Umsetzung. Das macht natürlich jede Führungskraft in ihrem Bereich. Schließlich zeigt das Controlling, ob sie damit Erfolg hat.

Oder ist es vielmehr so: Das Projekt löst sich auf, der Druck geht zurück, das Umsetzungscontrolling wird von einem Junior-Mitarbeiter im Nebenjob betrieben. Also ist jede Führungskraft frei, inhaltlich das zu tun was sie immer schon tun wollte – Hauptsache die Zahl passt. Da bleibt dann gerne die eine oder andere eigentlich sinnvolle Maßnahme auf der Strecke.

In der Tat dreht sich die Welt weiter. Die einmal beschlossene Maßnahme kann sinnlos geworden sein, oder der Einspareffekt verändert sich. Das sollte nicht automatisch zulasten des Umsetzungsverantwortlichen gehen.

Gefordert ist daher auch und gerade in der Umsetzungsphase eine enge inhaltliche Begleitung der Linienverantwortlichen – und die Bereitschaft, getroffene Entscheidungen zu überprüfen. Ein Kostenmanagementprojekt endet eigentlich nie, sondern es nimmt immer neue Impulse auf. Und zwar solange bis kein Kostendruck mehr besteht. Kostenmanagement wird daher vom Projekt zu einer Daueraufgabe für das ganze Haus.

Fazit: Auf Umsetzung und Change kommt es an

Ein klares Zielbild für ein schlankes Geschäftsmodell ist nur der Ausgangspunkt für die nachhaltige Kostensenkung. Der Weg zur GuV-Veränderung ist langwierig und mühsam. Aber ein erfolgreiches Kostensenkungsprojekt ist alles andere als eine Geheimwissenschaft: Wirksame Projektsteuerung, klare Umsetzungsorientierung und konsequentes Change-Management sind die besten Rezepte – und die wirken dann auch über den nächsten Berichtstermin hinaus.

Über den Autor

Dr. Guido Drewes

Dr. Guido Drewes ist Gründer der GC&C Audit GmbH und hat sich auf die praktische Umsetzung und Wirksamkeit regulatorischer und organisatorischer Konzepte und Vorgaben spezialisiert. Der gelernte Bankkaufmann, Diplom-Kaufmann und Project Management Professional (PMP) hat über 20 Jahren Erfahrung als Strategie- und Management-Berater für Finanzdienstleister.

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