Digitalkompetenz auf allen Ebenen

Die Crux der Transformation: Stabilität versus Innovation

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Wer den Wandel erfolgreich gestalten will, muss die Effizienz bestehender Prozesse sichern und zugleich nachhaltige Veränderungen voranbringen. Gefragt ist eine beidhändige Führung, die Forderungen von heute mit denen von morgen in Einklang bringt.

Transformation erfordert Digitalkompetenz auf allen Ebenen

Digitale Transformation setzt entsprechende Kompetenzen bei Mitarbeitern und Führungskräften voraus.

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Auf hohe Prozessstabilität bei ihrem IT-Provider haben die Volks- und Raiffeisenbanken stets großen Wert gelegt: Die weitgehend hierarchisch und klassisch strukturierte Organisation der Fiducia & GAD mit funktionsbezogener Arbeitsteilung bot ihnen daher klare Entwicklungsperspektiven und einen langfristigen Planungshorizont. Eigentlich ein idealer Zustand – wenn da nur nicht die Volatilität der globalen Finanzwirtschaft wäre.

Keine Frage: Sichere und stabile Geschäftsprozesse stehen nach wie vor auf der Tagesordnung. Doch im heutigen Wettbewerb brauchen Banken vor allem auch die Fähigkeit, schnell und nachhaltig auf disruptive Marktveränderungen und neue Kundenanforderungen zu reagieren.

Offene Plattformökonomie

Disruption und Volatilität erfordern sprunghafte Innovationen, die tief in das tradierte Bankgeschäftsmodell eingreifen: Hierbei geht es in erster Linie um personalisierte Angebote, die via Omnikanal stets zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen und künftig auch bankfremde Leistungen von Drittanbietern umfassen. Das aber setzt eine technologisch offene Plattformarchitektur voraus. Nur so können mehrwertstiftende Partnerlösungen nahtlos eingebunden werden, sodass im Lauf der Zeit ein digitales Ökosystem regionaler Prägung entsteht. Nicht zuletzt ermöglicht die von der Fiducia & GAD strategisch vorangetriebene Plattformökonomie eine schnelle und kosteneffiziente Adaption innovativer Technologien wie Smart Analytics und KI – mit dem Ziel, die Bedarfsorientierung und Servicequalität von Banking-Angeboten immer weiter zu erhöhen.

Digitalisierungspartner und Transformationsbegleiter

Die hier nur grob skizzierte technologische Entwicklung verändert von Grund auf die Art und Weise, wie Banken in Zukunft mit Kunden interagieren. Der digitale Wandel ist daher nicht nur eine Angelegenheit für die IT-Abteilung, sondern betrifft die gesamte Bankbelegschaft: Richtig umgesetzt, bietet die Digitalisierung allen Mitarbeitern eine Chance, ihr persönliches Potenzial zum Vorteil der Bank und ihrer Kunden optimal auszuschöpfen. Damit wird ein wesentliches Transformationsziel evident – nämlich mehr Teilhabe- und Entfaltungsmöglichkeiten für Menschen zu schaffen.

Im Zuge ihrer strategischen Neuorientierung stellte die Fiducia & GAD deshalb im vorigen Jahr nicht nur die technologischen Weichen für den langfristigen Transformationserfolg in Genossenschaftsbanken, sondern überdachte auch das eigene Rollenverständnis im Verbund: Das Unternehmen entwickelt sich zusehends vom klassischen IT-Dienstleister zum Digitalisierungspartner und Transformationsbegleiter für VR-Banken – und das hat einschneidende Konsequenzen bis in den Vorstand hinein.

Ambidextrie: Aufbruch und Kontinuität

Mit agilen Initiativen allein lässt sich die systematische Beschleunigung von Innovationszyklen nicht bewerkstelligen. Solche Innovationsinseln sind zwar eine gute Fingerübung, reichen aber meist nicht aus, um eingefahrene Silostrukturen aufzubrechen. Echte Agilität gelingt demgegenüber erst, wenn vernetztes Handeln ohne Hierarchiehürden in weiten Teilen der Organisation möglich wird. Doch weder in Banken noch bei der Fiducia & GAD vollzieht sich die organisatorische Transformation im luftleeren Raum. Denn der Wandel der Unternehmenskultur darf die Kontinuität des laufenden Geschäfts selbstverständlich nicht gefährden.

Vorstände stehen demnach vor der Herausforderung, zwei scheinbar gegenläufige Betriebsmodelle parallel mit Leben zu erfüllen: Dabei gilt es gleichsam, mit der rechten Hand für maximale Effizienz und Stabilität bewährter Abläufe zu sorgen, während gleichzeitig die linke Hand Veränderungen zur Stärkung der Innovationskraft voranbringt. Führungskräfte brauchen heute Ambidextrie – also Beidhändigkeit beziehungsweise gleiche Geschicklichkeit von linker und rechter Hand. Für die Vorstandsarbeit der Fiducia & GAD bedeutet dies zum Beispiel, dass etablierte Formate wie Gremien- und Vorstandssitzungen vermehrt von agiler Führung flankiert werden. Dazu zählen unter anderem die eigene Rollenveränderung (vom Hierarch zum Sparringspartner) und neue Techniken wie Kanban oder Portfolio Planning, aber auch die Einführung neuer Führungsrollen wie Tribe und People Leads in der Organisation.

Fazit: Transformation erfordert Digitalkompetenz und Ambidextrie

Der aktuelle Transformationsprozess erfordert vor allem eine hochkarätige Digitalkompetenz – und zwar auf allen Ebenen. Transformation ist harte Arbeit, zu der auch ein völlig neues Verständnis von Führung, Rollen und Zusammenarbeit im Unternehmen gehört. Eine wichtige Voraussetzung ist die crossfunktionale Einbindung von Mitarbeitern im Unternehmen, die diese Entwicklung vorantreiben und mitgestalten. Denn nur so werden die neuen Werte wie Eigenverantwortung, Offenheit, Ehrlichkeit und Respekt gelebt.

In Zeiten der digitalen Transformation benötigen Führungskräfte die Metakompetenz der Ambidextrie – mit der einen Hand das laufende Kerngeschäft verbessern, das meist auf kurzfristige Erfolge zielt. Synchron dazu fördert die andere Hand den organisatorischen Wandel in Richtung höherer Innovationskraft. Hierbei geht es vorrangig um den Abbau von hemmenden Hierarchien und Verhaltensmustern, die dem Austausch von Wissen und Ideen bisher im Wege standen: Vertrauen statt Kontrolle, mehr Freiraum für Kreativität und direkte Kommunikationsmöglichkeiten – das ist der Boden, auf dem nachhaltig wirkende Innovationen gedeihen.


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Über den Autor

Jörg Staff

Jörg Staff ist Mitglied des Vorstands der Fiducia & GAD IT AG und für das Ressort „People & Business Services“ verantwortlich. Zuvor was der Betriebswirt und MBA bei SAP als Chief Operating Officer Human Resources sowie in weiteren Führungspositionen bei Deutsche Post World Net, DaimlerChrysler AG und dem ITDienstleister debis Systemhaus tätig.

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