Digitalisierung als Glücksfall für traditionelle Banken?

Strategien und Ressourcen als Erfolgsfaktor

Die digitale Transformation bedroht die Wertschöpfungskette vieler etablierter Banken und Sparkassen. Um profitabel weiterbestehen zu können, müssen neue Strategien und entsprechende Ressourcen entwickelt werden.

Digitalisierung als Glücksfall

Die digitale Transformation könnte sich als Glücksfall für etablierte Banken und Sparkassen herausstellen.

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Der Reform- und Digitalisierungsdruck bei vielen etablierten Banken hält weiter an. Nach wie vor drängen neue, branchenfremde und vor allem technologiegetriebene Wettbewerber in den Finanzmarkt. Die Banken sehen sich daher mit vielfältigen Spannungsfeldern konfrontiert:

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  • Die Margen bleiben durch die anhaltende Niedrigzinsphase gering.
  • Viele Altlasten (nicht nur) aus der Finanzkrise müssen bewältigt werden.
  • Das Konsum- und Mediennutzungsverhalten der Kunden ändert sich in kürzeren Frequenzen.
  • Langjährige Budgetplanungen und inflexible Strukturen verlangsamen die Reaktionsfähigkeit.
  • Der Veränderungsdruck wird durch die hohe Dynamik und die sich beschleunigenden Fortschritte digitaler Technologien spürbar.
  • Die regulatorischen Anforderungen werden mehr und strenger.

All das zwingt die Banken dazu, viele Ressourcen zu binden, die gerade jetzt im Zuge des digitalen Strukturwandels für frische Ideen, Impulse und innovative Geschäftsmodelle benötigt werden. Denn nur durch eine permanent hohe Innovationskraft kann die eigene Wettbewerbsposition verteidigt und ausgebaut werden.

Auf dem Prüfstand: Die Mittlerfunktion traditioneller Banken

Vielen Banken droht, dass sie ihre Rolle als umfangreiche Finanzintermediäre in einigen Bereichen entlang ihrer Wertschöpfung weiter verlieren könnten. Traditionelle Banken sind in ihrer Funktion als volkswirtschaftliche Intermediäre u.a. Informationsvermittler. Ein grundlegender Bereich ihres Kerngeschäfts besteht in einer effizienten Allokation von Finanzmitteln. Die Effizienzgewinne der Banken werden dadurch realisiert, dass diverse Anlageklassen transformiert und das dafür notwendige Risikomanagement durchgeführt wird. Hierfür erheben sie Preise z.B. in Form von Gebühren und verhelfen somit Unternehmen (Investoren) oder Haushalten (Sparer/Kreditgeber) Finanzmittel effizienter zu beziehen bzw. anzulegen. Ein volkswirtschaftlicher Nutzen von Banken liegt folglich darin, dass sie Finanzinformationen bündeln, auswerten und ihre daraus erzielten (bislang eher exklusiven) Erkenntnisse für den Kunden in adäquate Finanzdienste und -produkte umwandeln.

Einige dieser Effizienzgewinne werden allerdings (weiter) sinken. Verantwortlich hierfür sind die zunehmende Durchdringung vernetzter Technologien sowie die sich beschleunigende Geschwindigkeit, wie Konsumenten diese Technologien in ihre Lebensbereiche adaptieren. In immer kürzeren Frequenzen verändern die Menschen ihr Konsum- und Mediennutzungs­verhalten und passen es an die neu in den Markt eintretenden digitalen (Finanz-)Technologien an:

  • Digitale Geldbörsen (Digital Wallet) zeigen z.B., dass gerade neue Akteure, insbesondere große Plattformanbieter, aber auch kleine Startups mit vernetzten Technologien einzelne Dienste und Produkte schneller, effizienter und vor allem bequemer („Alles aus einer Hand“) für den Kunden bereitstellen können.
  • Durch kluge API-Anbindung (application programming interface; Programmierschnittstelle) können unterschiedliche Finanzdienste diverser Anbieter für den Konsumenten auf einem einzigen Webportal bequem zur Verfügung gestellt werden. Digitale Plattformen, wie Amazon oder Alibaba sind durch diese Art der strategischen Kollaboration (Plattformökonomik) durchaus erfolgreich. Mit Hilfe ausgeklügelter Monetarisierungsstrategien (Walled Garden) gelingt es ihnen permanent ihre Kundenreichweite auszubauen. Die Strategie der technisch-funktionalen Kundenbindung (Lock-In-Effekt) sorgt wiederum für hohe Wechselkosten, was zu einer relativ hohen Kundenloyalität führt.
  • Sogenannte Robo Advisors konfigurieren über wenige, gezielte Fragen und ohne menschliche Interaktion aus den Informationen des Kunden hinsichtlich Risikobereitschaft, finanzielle Situation und Anlagehorizont diverse Anlage- und Portfoliostrategien mit Hilfe diversifizierter Finanzmarktprodukte. Dieser neue Dienst bietet somit einen Zugang zur professionellen Vermögensverwaltung, der für traditionelle Anbieter häufig nicht rentabel war/ist.
  • Die Blockchain-Technologie kann, sofern sie künftig in Massenmärkte zum Einsatz kommt, für weitere Disintermediation sorgen entlang der Wertschöpfung traditioneller Banken. Hier zeigt z.B. die blockchain-basierte Initial Coin Offering-Bewegung in welcher Geschwindigkeit und fernab regulativer Aufsicht technologiegetriebene Finanzdienste in den Markt drängen und von einigen Investoren als hochspekulative „Wette in die Zukunft“ adaptiert werden.

Sinkende Informationsvorsprünge und mehr Transparenz bei einfachen Finanzdiensten

Generell bewirken einige dieser digitalen Technologien, dass die traditionellen Banken ihre Funktion als volkswirtschaftliche Finanzinformationsvermittler verlieren, da viele (internetaffine) Kunden grundlegende Informationen im Netz transparent recherchieren können. Dafür stehen ihnen zahlreiche finanzspezifische Informationen auf Foren, Vergleichsportalen sowie im direkten Austausch mit Experten auf sozialen Plattformen meist kostenfrei und nicht selten in Echtzeit zur Verfügung.

Gleichzeitig bieten viele Plattformanbieter spezielle offene Programmierschnittstellen, insbesondere für Entwickler und Drittanbieter, an. Dadurch kann in kürzeren Frequenzen an neuen Ideen, Geschäftsmodellen oder web-basierten Diensten experimentiert werden, die somit schneller in marktreife Innovationen münden können. Hierdurch wird der Lock-In-Effekt weiter verstärkt. Dies erhöht wiederum die Attraktivität bestehender digitaler Ökosysteme für Endkonsumenten, weitere Entwickler sowie Drittanbieter (z.B. Facebook, Google, Amazon, Alibaba).

Im Finanzmarkt sind hier sicherlich (vorerst) standardisierte und nicht wissensintensive, also wenig beratungsintensive Bankprodukte bzw. –dienste betroffen. Vor allem trifft es aber auch Finanzdienste, die den Unternehmer und die Haushalte nur mit einem geringen Grad an Risiko konfrontieren. Die Folgen dieser Entwicklung sind bereits zu beobachten: Viele informierte Kunden fordern Kommunikationskanäle außerhalb der üblichen Öffnungszeiten; erfragen bei ihren Hausbanken vermehrt individualisierte Lösungen für ihre Finanzbedürfnisse und erwarten eine qualitativ höherwertige Beratung als bisher.

Das Internet spielt letztlich bei der effizienten und schnellen Nutzung von Informationen im Finanzsektor eine bedeutende Rolle, weil es trotz der digitalen Kluft als Massenmedium immer mehr Menschen zur Verfügung stehen wird und relativ einfach zu bedienen ist.

Die Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager ändert sich grundlegend

Insgesamt führen diese Überlegungen (übrigens auch außerhalb der Bankenbranche) zu der interessanten Frage, inwieweit künftig digitale bzw. vernetzte Technologien vor dem Hintergrund sinkender Transaktionskosten vermehrt durch branchenfremde Akteure angeboten werden können. Denn unter deren Verwendung ist es auch für Konsumenten, Entwickler oder Dritte möglich, die aus dem Internet recherchierten Informationen selbst auszuwerten, um entsprechende Finanzgeschäfte digital anzubieten. Dies hat zur Folge, dass sich durch die effizienzgewinnenden Möglichkeiten der Internettechnologien die Interaktion zwischen Bank und Kunde bzw. ganz allgemein zwischen Anbieter und Nachfrager grundlegend ändert. Vielen neuen technologiegetriebenen Wettbewerbern gelingt somit ein leichterer und schnellerer Markteintritt. Dadurch verändert sich die Wettbewerbskonstellation in der sich traditionelle Banken bisher behaupten mussten, was langfristig auch zu einem erhöhten Konsolidierungsdruck im Finanzbereich führen wird.

Bei beratungsintensiven Diensten haben Banken (noch) die Nase vorn

Derzeit ist das Angebot der neuen Akteure (gerade im Bereich Business-to-Business; B2B) noch überschaubar. Steigt zudem die Beratungsintensität bei einigen Finanzdiensten gerade für Firmen- oder institutionelle Kunden, erhöhen sich auch wieder die Wettbewerbsvorteile für die Etablierten, weil komplexe Finanzprodukte, wie z. B. eine internationale Handelsfinanzierung oder ein Gang an die Börse, bis auf weiteres nicht einfach standardisiert oder vollautomatisiert über das Internet angeboten werden können. Hier stehen komplexe Strukturen, individuelle Kundenbedürfnisse oder unterschiedliche Jurisdiktionen im Vordergrund, die sich nur durch maßgeschneiderte Beratungsmaßnahmen befriedigen lassen. Zudem müssen bei vielen Bankprodukten und -diensten international unterschiedliche, regulatorische Bestimmungen (Compliance-Richtlinien) eingehalten werden, was mit hohen Kosten und Know-how verbunden ist und somit abschreckend auf neue Akteure wirken kann.

Daher konzentriert sich das Angebot neuer Akteure im Finanzsektor (vorerst) eher auf einfache Produkte und Dienste, die auch ohne Vollbank-Lizenz angeboten werden können. Banken haben durch die regulativen Auflagen nicht nur Kostennachteile, sondern genießen durchaus auch Wettbewerbsvorteile in Form von Markteintrittshürden für branchenfremde Akteure. Allerdings verfügen einige der neuen Akteure bereits über eine Banklizenz oder zumindest über eine E-Geld-Lizenz (z.B. Amazon, Facebook), um ihr Angebot an Finanzdiensten auszuweiten, d.h. es bleibt kaum Zeit, um sich auszuruhen – die Non-Banks rüsten weiter nach.

Fazit: Digitale Vernetzung durch Einsatz strategischer Allianzen und kluger API-Politik

Die Digitalisierung kann sich für die traditionellen Banken noch zum Glücksfall entwickeln, so dass ihnen nicht das derzeit diskutierte Schicksal eines reinen Infrastruktur- und Serviceproviders mit schwindendem Kundenkontakt droht. Hierfür sind aber noch weitere Anstrengungen zu meistern, die im Folgenden kurz vorgestellt werden:

  • Transformation in eine digitale Plattform: Künftig bieten sich für jene Finanzinstitute Chancen, denen es früh gelingt, ihre internen und externen Prozesse, ihre Dienste und Produkte möglichst flexibel in eine digitale Unternehmensinfrastruktur (IT-Infrastruktur) einzubetten. Hierfür eignet sich die Unternehmensarchitektur einer digitalen Plattform. Damit wird es Banken möglich sein, künftig kompatible und interoperable Technologien zeitnah und kostengünstig an die eigene Wertschöpfung anzudocken sowie unkompliziert mit technologiengetriebenen (neuen) Anbietern zu kollaborieren. Den Schlüssel zum Erfolg liefert eine adäquate „Schnittstellenpolitik“, d.h. der strategische Umgang mit Programmierschnittstellen. Nicht jedes traditionelle Bankhaus kann sich zu einem Finanz-Ökosystem entwickeln, aber jede traditionelle Bank kann sich zu einer digitalen Plattform wandeln und somit zu einem Teil bestehender Ökosysteme werden.
  • Strategische Allianzen: Auf Basis einer digitalen Plattform sind traditionelle Banken künftig in der Lage ihre Finanzdienste und-produkte mit externen Unternehmensleistungen zu vernetzen. Durch diese digitale Vernetzung entsteht Innovation nicht mehr nur in einzelnen, isolierten Bereichen und Branchen, sondern zunehmend an den jeweiligen Programmierschnittstellen. Künftig wird also nicht mehr die Kompetenz und der Erfahrungsschatz eines einzelnen Akteurs in abgeschotteten Märkten relevant sein, sondern die intelligente Verbindung der diversen Infrastrukturen, Fertig- und Fähigkeiten unterschiedlicher Marktteilnehmer. Durch die entstehenden Allianzen können neue konsumentenorientierte Leistungsbündel diverser Anbieter über verschiedenste Branchen und Märkte hinweg bis hin zur Vermarktung des gemeinsam entstandenen digitalen (Banken-) Ökosystems angeboten werden.

Durch diese Digitalisierungsanstrengungen profitieren am Ende Anbieter und Nachfrager gleichermaßen von einem gemeinsam geschaffenen Markt für vernetzte Finanzdienstleistungen mit bequemem Zugang aus einer Hand. Auf diese Art der Kollaboration werden künftig vermehrt neue Werte geschaffen.


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Über den Autor

Thomas F. Dapp

Thomas F. Dapp ist seit Januar 2017 im Chief Digital Office der KfW Bankengruppe in Frankfurt am Main tätig. Dort verantwortet er den neu geschaffenen Think Tank und analysiert das Einsatzpotential digitaler Technologien im Bankensektor. Davor war er von 2008 bis 2016 als Volkswirt und Speaker bei Deutsche Bank Research (Deutsche Bank AG) in Frankfurt am Main beschäftigt. Sein thematischer Fokus umfasst im weitesten Sinne die Bereiche Innovation, digitaler Strukturwandel sowie digitale Ökonomie.

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