Der 500 Millionen Paukenschlag der Genossenschaftsbanken

Fallstricke des digitalen Wettrüstens

Kürzlich kündige die genossenschaftliche Bankengruppe ein 500 Mio. Euro Investitionspaket an, um die Digitalisierung von Produkten, Services und Systemen deutlich voranzutreiben. Welche Konsequenzen hat das neue Vorhaben für die rund 900 Volks- und Raiffeisenbanken, den Wettbewerb und die Kunden?

Digitalisierung der Genossenschaftsbanken

Die Digitalisierung geht auch an den Genossenschaftsbanken nicht vorbei.

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Ein deutliches Signal in Richtung Zukunftsfähigkeit wurde vor wenigen Tagen aus dem genossenschaftlichen Bankensektor gesendet. Oder doch eher ein Signal zur Gegenwartsbewältigung? Denn ganz so neu scheinen die Investitionsschwerpunkte dieses gigantischen Vorhabens gar nicht zu sein. Man redet schließlich schon seit mindestens drei bis vier Jahren auch in dieser Gruppe vom Omnikanal und der rasanten Geschwindigkeit der Marktentwicklungen auf Basis von verändertem Kundenverhalten.

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Die „500 Mio. Euro-Strategie“

Mit den angekündigten 500 Mio. Euro für Investitionen signalisiert die genossenschaftliche Bankengruppe über ihren Bundesverband der Volks- und Raiffeisenbanken (BVR) ein klares Bekenntnis zur nachhaltigen Digitalisierung des eigenen Geschäftsmodells. Zu den vielen guten und bereits vorhandenen Lösungen der genossenschaftlichen Institute dürfte sich somit schon bald eine Vielzahl neuer technologischer Anwendungen gesellen. Der BVR scheint seine Hausaufgaben gemacht zu haben.

Funktionierende und mehrwertstiftende Technologie JA – reiner Selbstzweck bitte NEIN

Investitionen in Technik sind bereits die halbe Miete. Doch was passiert, wenn die Technologie zur Verfügung steht? Rund 900 Genossenschaftsbanken haben die Chance, sich ihren individuellen Bedarf aus den neuen Lösungen zusammenzustellen oder sogar eine mustergültige Vollimplementierung zu verfolgen.

Hierzu sollten jedoch u.a. folgende Fragen geklärt sein, bevor man sich an der Verladerampe zur Entgegennahme der neuen, bereits bezahlten Technologie anstellt:

  • Welche Mehrwerte bringen mir die neuen Ansätze?
  • Wie wirken sich technische Veränderungen auf Dauer betriebswirtschaftlich für mich aus?
  • Wie implementiere ich diese in meine bestehende Organisation?
  • Was muss ich an meiner Organisation ggf. verändern, damit der neue Ansatz eine Wirkung zeigt?
  • Wie gehen die Mitarbeiter und zuletzt auch die Kunden mit veränderten Rahmenbedingungen um?

Und, von grundlegender Natur, die Frage:

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„Macht sich ein Problem, zu dem mir als Bank nun eine Lösung geliefert wird, überhaupt in der unterstellten Art und Weise bemerkbar?“

Diese und sicherlich weitere Fragen müssen zwingend aus Sicht der Primärinstitute geklärt werden, bevor der Fehler begangen wird, Technologie nur als Selbstzweck einzusetzen und am Ende nicht mehr als Kosten und Aufwand zu produzieren.

Ausreichend Potential zur Optimierung bringt ausreichend Fragen mit sich.

Viele gute Lösungsansätze dürften sich aus dem Investitionsvorhaben heraus entwickeln lassen. Lösungen, die sich auf die Prozesseffizienz in Marktbearbeitung und Produktion auswirken, Kundenerlebnisse schaffen und gewachsene Lücken zu Wettbewerbern schließen. Auch darf man sicherlich intelligente Ansätze für die Steuerung des Vertriebs im Omnikanalmodell erwarten, die es nicht nur auf dem Papier ermöglichen, den Kunden in das Zentrum des eigenen Handelns zu rücken.

Bevor all diese Themen die erwünschten Effekte für die gesamte Gruppe zeigen, bleibt jedoch die Ausgangslage mit 900 Genossenschaftsbanken sowie deren 900 unterschiedliche Ausgangssituationen, die 900mal Antworten zur Frage der richtigen und nachhaltigen Implementierung neuer Lösungsansetze suchen werden. Dieser Umstand dürfte mit einem nicht unerheblich ausfallenden zusätzlichen Investitionsbedarf für die einzelnen Häuser einhergehen. Schließlich wird auch hierzu zumindest der Faktor Zeit und Know-how eine wesentliche Rolle in den Primärinstituten spielen.

Das Wettrüsten kann beginnen – den Kunden darf es freuen

Es ist davon auszugehen, dass der zentrale Antritt des BVR, der Fiducia & GAD IT AG sowie der DZ Bank AG und der genossenschaftlichen Verbundunternehmen recht schnell in eine Vielzahl individueller Ansätze übersetzt wird. Dies bringt die „genossenschaftliche Vielfalt“ von Haus aus mit sich, und war gefühlt schon immer so. Wer die Übersetzung auf die Individualität seiner VR-Bank beschleunigen will, sollte sich dabei nicht alleine übernehmen, sondern kompetente Unterstützung suchen.

Die Duftnote, die mit diesem Investitionsvorhaben zunächst aber gesetzt wurde, sollte ein deutliches Zeichen in Richtung der restlichen Bankengruppen senden. Diese müssen für sich selbst bewerten, ob ihr Vorsprung bzw. ihre Planungen bisher ausreichend sind, oder ob sie Gefahr laufen, nun schneller als erwartet überholt zu werden. Das digitale Wettrüsten deutscher Banken könnte somit eine neue Stufe erreichen, die den Finanzstandort Deutschland in deutliche Bewegung versetzt.

Den Verbraucher darf es hoffentlich freuen, wenn Bankdienstleistungen idealerweise mit dem Bestreben nach Einfachheit, Transparenz und Kundenorientierung, weiterentwickelt werden. Die Volks- und Raiffeisenbanken haben bei durchdachter Umsetzung und hoher Reaktionsgeschwindigkeit bei der Nutzung neuer Angebote, die reelle Chance einen schnellen Marktvorteil für sich zu generieren. Doch wie immer wird es auf die individuelle Prioritätenlage ankommen.

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Über den Autor

Christian Storck

Christian Storck, Bereichsleiter Digitalisierung & Vertrieb bei Matthias Leimpek Unternehmensberatung, beschäftigt sich seit über 10 Jahren in verschiedenen Führungsrollen mit der Frage, wie Unternehmen und Regionalbanken die digitale Transformation bewältigen, ohne ihren eigentlichen Geschäftszweck zu vernachlässigen.

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