Banken 2020 – zerrissen zwischen Tradition und Hightech

Das klassische Modell des „Kreditinstituts“ ist nicht mehr zukunftsfähig

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Aktuell befinden sich die europäischen – und insbesondere die deutschen – Banken in einem für die Branche einzigartigen Umbruch. Um zukunftsfähig zu werden, ergeben sich daraus für das Jahr 2020 fünf wichtige strategische Handlungsfelder.

Trends und Entwicklungen für Banken und Sparkassen in 2020

Was erwartet Banken und Sparkassen im Jahr 2020?

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Es ist die Kombination aus mehreren Trends, die das Bankgeschäft so radikal verändert. Technisierung unserer Gesellschaft, Marginalisierung klassischer Ertragsquellen und Präsenz von Internetgiganten, die aus ihrem Quartalsgewinn leicht eine deutsche Großbank kaufen können, sind nur einige Beispiele für diese Trends. Vor diesem Hintergrund sehe ich die folgenden wichtigen strategischen Herausforderungen für die Geschäftsleitungen von Finanzinstituten:

Suche nach neuen Ertragsquellen

Wesentliche Teile der bisherigen Erträge, die auf der Fristentransformation beruhten, fallen auf lange Sicht weg. Zudem ist es trotz jahrelanger Bemühungen nicht gelungen, den Anteil der Provisionserträge zu steigern. Daher müssen die Banken dringend neue Dienstleistungen entwickeln. Dazu ist jedoch eine ausgeprägte Innovationskultur erforderlich. Die Kundenzentrierung, also das Integrieren von Geschäftsprozessen in die Prozesse der Kunden, stellt einen wichtigen Baustein dar (hier ist die ApoBank ein gutes Beispiel). Die zukünftigen Leistungen von Banken werden deutlich über das hinausgehen, was Institute traditionell angeboten haben. In diesem Zusammenhang sind unternehmensübergreifende Ansätze notwendig, z.B. wenn wir an Leistungen im Zusammenhang mit dem Internet of Things (IoT) oder Geschäftsmodelle auf Plattformbasis denken.

Effizienz der Leistungserbringung steigern

Wenn es nicht gelingt, die Erträge zu steigern, bleibt nur der klassische Schritt der Kostensenkung übrig. Und dieser Schritt muss früh genug erfolgen. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen ganz konsequent die Instrumente des Prozessmanagements angewendet werden: Vereinfachung der Prozesse, Standardisierung, soweit nicht für die Differenzierung erforderlich, und es muss alles automatisiert werden, was möglich und sinnvoll ist. Dazu ist striktes End-to-End-Design genauso erforderlich wie die enge Zusammenarbeit von IT und den Geschäftsbereichen (die Commerzbank mit ihrem Digital Campus ist dafür ein gutes Beispiel). Die Auslagerung von nichtkritischen Bereichen an Partner gehört ebenso dazu wie die Anwendung industrieller Verfahren der Produktionssteuerung (Robotics, Simulationen, Prozesslabor etc.).

Konsolidieren oder differenzieren

Für viele Banken wird es schwer werden, ein neues Geschäftsmodell zu kreieren, das ausreichende Ertragsquellen beinhaltet. Aber auch die Effizienzsteigerung hat ihre Grenzen. Für diese Institute bleibt nur der Weg zu konsolidieren, d.h. die Eigenständigkeit aufzugeben. Die verbleibenden Institute werden damit immer größer und müssen sich zu „Hochleistungsorganisationen“ in ihrem Marktgebiet entwickeln. Auch die regionale Kooperation zwischen Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Privatbanken sollte eine Option sein. Ein klares, tragfähiges Geschäftsmodell (Beispiel ING Bank) zu entwickeln ist eine große Aufgabe für das Top-Management. Hinzu kommt, dass zumindest große Institute über die deutschen Grenzen hinausdenken müssen. Die Harmonisierung des EU-Marktes erfordert adäquate Bankstrukturen – die heute schlicht fehlen.

Nutzung technologischer Möglichkeiten

Nahezu alle europäischen Banken haben erheblichen Nachholbedarf beim Einsatz neuer, heute bereits verfügbarer Technologien. Banken sind Datenverarbeitungsunternehmen. Dieses Verständnis ist bei vielen BankmitarbeiterInnen und ManagerInnen nicht vorhanden. Künstliche Intelligenz, Robotic Process Automation, Blockchain-Technologie, Cloud Computing, Data Analytics, Integration in Soziale Netzwerke (nicht als Werbung, sondern mit konkreten Services) usw. ergeben eine Vielfalt von neuen Möglichkeiten. Der Umbau von Banken zu Plattformorganisationen ist sogar notwendig. Ansonsten sind Banken in Kürze nicht mehr anschlussfähig an neu entstehende „Ökosysteme“, die weit über die traditionelle Bank-IT hinausgehen.

Investition in Wissen der MitarbeiterInnen und ManagerInnen

Banken wandeln sich zu Technologieunternehmen. Dazu sind auf allen Ebenen Fähigkeiten notwendig, die traditionell nicht vorhanden sind. Hierfür ist ein (schmerzhafter) Umbau des Personals erforderlich, der in einigen Häusern schon begonnen hat. Die Akademisierung der Zentralen (das gilt für alle Bankengruppen) wird weiter zunehmen, da die methodischen und technologischen Anforderungen ständig steigen. Es wird auch mehr Wissen über andere Branchen erforderlich sein, weil die Zusammenarbeit mit Kunden zunehmend auf Basis derer Prozesse stattfindet. Damit wird, insbesondere im Firmenkundengeschäft, immer mehr Know-how über die Bedürfnisse der Kunden notwendig sein (ein Beispiel ist die Blockchain-basierte Außenhandelsfinanzierung mit Integration der Bank in die Lieferkette).

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Über den Autor

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Jürgen Moormann ist seit 1995 Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. 2005 Gründung des ProcessLab - ein auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichtetes Forschungscenter der Frankfurt School. Visiting Professor an der University of Colorado at Colorado Springs, der University of New South Wales, der Queensland University of Technology und der University of Hong Kong. Seit 2014 ist er Inhaber der Concardis-Stiftungsprofessur für Bank- und Prozessmanagement. Er st Mitglied des Aufsichtsrates der Karis AG, Darmstadt, und Vertrauensdozent der Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin. Berufsausbildung bei der Commerzbank AG in Kiel (1977-1979). Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Kiel und Zürich (1980-1985). Von 1986 bis 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Promotion. Anschließend fünf Jahre Tätigkeit in der Unternehmensberatung. Lehrauftrag an der European Business School, Oestrich-Winkel (1992-1994).

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