Banken müssen ihre Steuerung neu ausrichten

Integration statt Isolation

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Finanzdienstleister betrachten ihre Herausforderungen isoliert: Wettbewerbsfragen, regulatorische Anforderungen, die Digitalisierung, geopolitische Entwicklungen und ESG-Kriterien. Wie können Banken sich auf den Wandel in der Finanzindustrie vorbereiten?

Gesamtbanksteuerung an den Zielen der Bank ausrichten

Eine moderne Gesamtbanksteuerung ist an den Zielen einer Bank ausgerichtet.

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Heute werden die Weichen für die Zukunft gestellt: Das gilt nicht nur für Gesellschaft, Politik und Umwelt, sondern auch für Banken. Ob der wachsende Wettbewerb, strengere regulatorische Anforderungen, die Digitalisierung oder ESG-Kriterien – sie alle sind wesentliche Treiber des Wandels in der Finanzindustrie. Um sich zukunftsfähig aufzustellen, Zeit und Kosten zu sparen, müssen Geldhäuser ihre Gesamtbanksteuerung hinterfragen.

Rendite- und Risikoüberlegungen, statt Volumina- und Top-Line-Wachstum: Banken sollten ihren Fokus neu justieren. Die derzeitige Ausrichtung vieler Geldinstitute erlaubt es nicht, sich ganzheitlich für die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu wappnen. Die wesentlichen Steuerungsfunktionen in den Finanz-, Risiko- und Treasury-Bereichen betrachten sie noch viel zu häufig isoliert, viel zu selten erfolgt eine an den strategischen Zielen ausgerichtete Steuerung von Rendite, Risiko und Kapital.

Neuausrichtung der Gesamtbanksteuerung

Das lässt sich auch bei der Gesamtbanksteuerung beobachten: Sie orientiert sich vor allem an regulatorischen Anforderungen, nicht an den strategischen und finanziellen Zielen des Bankhauses – ein Fehler, muss sie doch einen viel größeren Beitrag leisten. Die Lösung: eine integrierte Gesamtbanksteuerung.

Mit ihr sollten Institute ihre Geschäfte, Produkte und Kunden mit Fokus auf das Risiko-Rendite-Verhältnis steuern und Engpassressourcen wie z.B. Kapital dort einsetzen, wo es den höchsten Nutzen erzielt. Risk-Return-Kennzahlen, wie der Return on Risk Weighted Assets (RoRWA), sollten für einen optimalen Kapitaleinsatz zugrunde gelegt werden. So können Banken den RoRWA über die die gesamte Gruppe hinweg maximieren und mehr Ergebnis bei gleichbleibendem Risiko generieren: Bei einer optimierten Allokation ist so eine Steigerung um bis zu 20 Basispunkte möglich.

Stellschrauben für das Steuerungskonzept

Die Grundvoraussetzung: ein risikoadjustiertes Performance Management unter Berücksichtigung von Rendite, Risiko, Kapital und Liquidität. Auf dem Weg dorthin sollten Banken zunächst auf Basis ihrer Strategie ihre finanziellen Ziele definieren und ihr Steuerungskonzept streng nach ihnen ausrichten. Es gibt einige Stellschrauben, an denen sie drehen müssen.

Die erste findet sich bereits bei der Preisbildung: Sie sollte neben den Zielen der Gesamtbanksteuerung gleichzeitig alle geschäftsspezifischen Risikofaktoren einbeziehen. In Anbetracht steigender Risiken ist dies elementar, da das zu hinterlegende Kapital kostenintensiv ist. Dazu muss ein Pricing Tool schon mit wenigen Kunden- und Produktinformationen einen passenden Preis mit zugrundeliegenden Logiken und Approximationen berechnen können. Die Neugestaltung der Pricing Tools kann sich auszahlen: Es lässt sich dabei eine Steigerung der Neugeschäftsmarge um bis zu zehn Basispunkte am Markt beobachten.

Management-Dashboard für ein effizientes Berichtswesen

Auch im Berichtswesen haben viele Banken enormen Nachholbedarf: Durch starre und historisch gewachsene Strukturen im internen Management-Reporting kommt es immer wieder zu Redundanzen und Intransparenz – Quantität statt Qualität ist die Folge. Die Berichte werden in den unterschiedlichen Steuerungsbereichen zumeist isoliert erstellt und nicht aufeinander abgestimmt.

Ein effizientes und harmonierendes Berichtswesen ist jedoch unerlässlich, um steigenden internen und externen Anforderungen nachzukommen und wichtige strategische und operative Geschäftsentscheidungen zu treffen. Abhilfe schaffen kann hier ein übergreifendes Management-Dashboard, das relevante Informationen – acht bis zehn intuitive und beeinflussbare Top-Management-KPIs – übersichtlich darstellt. Auf dieser Basis sollten Banken ihr Steuerungs-Reporting aufbauen und ihr Berichtswesen verschlanken.

Jeden Stein umdrehen

Neben Preisfindung und Reporting sollten Geldhäuser auch ihren Planungsprozess auf den Prüfstand stellen: Sie beschäftigen sich in manchen Fällen viele Monate mit der jährlichen Planung, ohne daraus einen wirklichen steuerungsrelevanten Nutzen zu ziehen. Hierbei sollten Finanzinstitute ebenfalls ihre strategischen sowie finanziellen Ziele und die Allokation von Kapital und Liquidität ins Zentrum stellen – über den gesamten Prozess und alle Organisationseinheiten hinweg. So schafft das Top-Management ein einheitliches Verständnis der Gesamtbankziele und deren Kontext.

Unterstützt wird dieses Vorgehen von automatisierten Tools, die mehrperiodische Simulationen, Stresstests und eine Szenario-Modellierung entlang des gesamten Prozesses ermöglichen. Dies erlaubt es Managern, in Krisensituationen schnell auf sich verändernde Umstände zu reagieren – und Banken, finanziell zu profitieren: Mit modernen IT-Tools sparen sie während des Planungsprozesses Zeit und somit Geld, bis zu 20 Prozent sind erfahrungsgemäß möglich. Entscheidend dabei: der Einsatz passender IT-Tools.

Perspektiven für IT-Lösungen

Gerade im Hinblick auf den Einsatz von IT-Lösungen ist darüber hinaus eine differenzierte Betrachtung des gängigen Credos „Business follows IT“ erforderlich. Hier eröffnen sich zwei Perspektiven:

  • Zum einen branchenübergreifende einheitliche Anforderungen, wie Regulatorik oder Rechnungslegung, für die etablierte Standardsoftwarelösungen am Markt verfügbar sind,
  • zum anderen die komplexen Steuerungskonzepte, für die Softwarelösungen auf die bankenspezifischen Bedarfe adaptiert oder gar eigens entwickelt werden müssen.

Zunächst müssen Finanzhäuser ein Zielbild für die Gesamtbanksteuerung definieren. Dies sollte erforderliche fachliche Komponenten sowie die Anpassungsbedarfe – aufgeteilt in fachliche Themenblöcke – abbilden. Darüber hinaus müssen die Geldhäuser beachten, dass die Softwarekomponenten in die zukünftige Finanz- und Risikoarchitektur integrierbar sind.

Sorgfältig und bedacht umsetzen

Klar ist: Die Modernisierung der Gesamtbanksteuerung ist ein umfassendes Change-Projekt, das auch als solches zu verstehen ist. Es betrifft alle Bereiche, Sektoren und Mitarbeitenden. Für diese tiefgreifende Transformation ist eine breite Akzeptanz in der Belegschaft unerlässlich. Banken erreichen diese mit einer gewissenhaften Kommunikation. Sie müssen Ziele transparent vermitteln sowie Show Cases regelmäßig präsentieren. Fortschritte aufzuzeigen bewirkt, dass Mitarbeitende spüren: Es bewegt sich etwas. Denn sie werden in einem sich wandelnden Umfeld arbeiten.  Gleichzeitig müssen sich die Banken über die finanziellen und zeitlichen Dimensionen des Projekts im Klaren sein. Unplanmäßige Scope-Erweiterungen kosten Zeit und Geld – die zwei wichtigsten Ressourcen, die Banken mithilfe einer integrierten Gesamtbanksteuerung perspektivisch sparen wollen.


Dokument als PDF herunterladenWie die Ausgestaltung einer integrierten Gesamtbanksteuerung Finanzinstitute dabei unterstützen kann, strategische und finanzielle Ziele zu erreichen, haben wir für Sie anhand von sieben Thesen im aktuellen KPMG-Whitepaper „Gesamtbanksteuerung – Mit einem integrierten Ansatz zu größerer Wirkung – und höherer Effizienz“ zusammengefasst.


Korbinian Reiter - Senior Manager, KPMG

Korbinian Reiter

Korbinian Reiter ist Koautor des Beitrags. Er ist Senior Manager bei KPMG und Experte für den Finanzbereich von Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern. Sein Fokus liegt auf der Konzeption und Umsetzung von fachlichen Anforderungen in den Systemen und Prozessen sowie der Organisation von Finanzinstituten.

Über den Autor

Dr. Jan Kolter

Dr. Jan Kolter ist Partner und Themenverantwortlicher für Financial Controlling im CFO Services Team bei KPMG. Der promovierte Wirtschaftsinformatiker leitete zahlreiche große Projekte in der DACH-Region für die Themen Financial Controlling und Gesamtbanksteuerung und war zuvor u.a. für Horvath und zeb als Berater tätig.

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