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Arbeitgeberattraktivität: Verschlafene Unternehmenskultur?

Warum sie in Banken nicht in wenigen Wochen zu erreichen ist

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Rekrutieren wir zu oft die Falschen oder suchen wir nur an der falschen Stelle? Liegt es an den Mitarbeitern selbst, sind ihre Ansprüche überzogen? Wollen sich „die“ jungen Leute heute überhaupt noch binden, oder geht ihre Freiheit über alles?

Arbeitgeberattraktivität in Banken ist auch eine Frage der Unternehmenskultur

Die Arbeitgeberattraktivität in Banken und Sparkassen ist auch eine Frage der Unternehmenskultur.

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Kennen Sie das? Monatelang andauernde Vakanzen, verschwindend geringe Response auf teure Stellenanzeigen, beinahe täglich überraschende Kündigungen von Nachwuchskräften, die nicht mehr nur bei der Konkurrenz anheuern, sondern mittlerweile sogar direkt bei den eigenen Kunden.

Fragen auch Sie sich? Suchen wir die Falschen, passen die Ansprüche heutiger Generationen noch in die Welt, ist Identifikation heute überhaupt erwartbar? Bekommen wir als Arbeitgeber eigentlich mit, was wirklich zählt?

Kennen Sie das? Rekrutierung müsste viel kreativer sein

„Bewerbung kommt von Werbung!“ – Während sich die älteren noch an die Zeiten erinnern, als es hunderte Bewerbungen auf eine einzige Stelle gab, hat sich das Blatt zwischenzeitlich zugunsten der Arbeitssuchenden gewendet. Die Aufgabe, für sich zu werben, liegt damit immer häufiger beim Unternehmen und die fragenden Blicke richten sich einmal mehr an das HR Management.

„Nun seien Sie mal kreativ!“ – wenn es mal so einfach wäre! Im Vertrieb hätte niemand Skrupel, externe Profis für die Gestaltung der Werbung einzubinden, aber im HR Management? Über Jahre wurde auch das Recruiting von den Personalern mit Bordmitteln betrieben, ohne den Einsatz von AO-Psychologen. Die Zeiten der selbstgestrickten, 3-spaltingen, 150 mm hohen Personalanzeigen in Tageszeitungen sind vorbei, die der hemdsärmeligen 20-Minuten-Bewerbungsinterviews sicher auch.

Unverändert gilt aber, dass die falsche Stellenbesetzung am Ende teuer werden kann. Daher geht es vielleicht auch gar nicht mehr darum, Waschkörbe voller Bewerbungen zu erhalten oder die potenziellen Bewerber mit Hochglanzaussagen zu blenden. Es geht vielmehr um den perfekten Match, und zwar von beiden Seiten.

Kennen Sie das? Steigende Ansprüche der Mitarbeiter

Angenommen, die richtige Bewerberin oder der richtige Bewerber ist schließlich doch gefunden. Qualifikation, Erfahrung und „die Chemie“ stimmen. Alles passt scheinbar – außer die Gehaltsvorstellung. Man könnte meinen, dass Bewerber bei der Frage nach dem Gehaltswunsch sicherheitshalber vorab eine Schippe drauflegen. „Ich möchte mich ja nicht verschlechtern …“ beginnt daher die Antwort in den meisten Bewerbungsgesprächen. Das Problem liegt dabei häufig im bestehenden Gehaltsgefüge des Unternehmens – in Eingruppierungsregeln und Tarifverträge, über deren Existenz man an anderer Stelle meist dankbar ist.

Zulagen zur Mitarbeitergewinnung sind eine schnelle die Lösung, schaffen aber andere Probleme, weil sie den anderen Mitarbeitern nicht verborgen bleiben – denn natürlich wird unter den Mitarbeitern über Geld gesprochen. Solche Gespräche beginnen dann meist mit dem Satz: „Warum sind wir Bestandskollegen dem Unternehmen weniger wert als neue Bewerber?“

Es klingt nach der Quadratur des Kreises, vielleicht müssen aber auch andere Stellschrauben wieder passen, damit das Gehalt wieder seltener zum Dealbreaker wird. Bestseller-Autor Reinhard K. Sprenger schrieb einmal: „Zahlen Sie Ihre Mitarbeiter fair und sorgen Sie dann dafür, dass sie das Geld vergessen!“.

New Work, Remote Work – Während diese Begriffe lange Zeit als Ausdruck von Selbstverwirklichung galten und vor allem den Generationen Y und Z zugeschrieben wurden, haben wir durch Corona viel gelernt – und durch die Ukraine-Krise, die Inflation und die Energiepreisexplosion lernen wir schon gleich weiter. Home-Office wird damit mehr zu einer Frage der bezahlbaren Lebensbedingungen und dem Umgang mit Ressourcen – für die Mitarbeiter, aber auch für die Unternehmen selbst.

Die verschiedenen Gruppen im Unternehmen und ihre jeweiligen Bedürfnisse besser kennenzulernen kann helfen, auch die berechtigten Ansprüche der künftigen Bewerber zu antizipieren.

Kennen Sie das? Bindung und Identifikation nehmen ab

„Menschen gehen zu Firmen, aber sie verlassen Manager!“ titelte bereits vor Jahren die Gallup-Studie, die landläufig bekannt ist für ihre Untersuchung des Engagements der Mitarbeiter. Aus dem von ihr veröffentlichten „Engagement-Index“ lassen sich gute Rückschlüsse auf die Bindung und Identifikation ziehen. Engagement ist dabei keine Einbahnstraße: Mitarbeiter erwarten gute Führung. Sie erwarten Unterstützung, Lob, Fairness und Klarheit.

Führung ist damit ein kultureller Erfolgsfaktor, nicht nur nach Unternehmensfusionen. Das erklärte Ziel ist damit sowohl den „Kündigungsgrund Chef“ zu vermeiden als auch die „Innere Kündigung“ mit „Dienst nach Vorschrift“. Beides kostet Gallup zu folge Jahr für Jahr Millionen von Euro – sowohl die Unternehmen als auch die Volkswirtschaft. Und nicht zu vergessen, kostet sie die Beschäftigten wertvolle Lebenszeit.

Fazit: Transparenz und Messbarkeit

Controller wissen schon lange „Miss es, oder vergiss es!“ – Ohne relevante, statistisch belastbare Daten aus anonymen Befragungen wird Verbesserung der Unternehmenskultur an der Oberfläche bleiben und an den wahren Motiven der Mitarbeiter vorbeigehen. Gleiches gilt für operative Schnellschüsse, denn Kulturentwicklung braucht einen langen Atem.

„Pars pro toto“ – Das Ganze wird sichtbar mit der Transparenz über seine Teile. Deshalb arbeiten wir bei Römer Consulting mit einem selbstentwickelten Monitoring, das eine systemische Rückmeldung sowohl an die Führungskräfte selbst als auch an die einzelnen Organisationseinheiten über die Qualität der Zusammenarbeit sicherstellt und dabei auch die Kosten fokussiert.

Über den Autor

Thomas Römer

Thomas Römer ist Geschäftsführer und selbstständiger Managementberater der Personal- und Managementberatung Römer Consulting, die auf Veränderungsprojekte spezialisiert ist. Zuvor war der Diplomkaufmann viele Jahre Personalleiter der Berliner Volksbank.

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