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10 fachliche Anforderungen an den Bankchef der Zukunft

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Qualifikationsprofil in Zeiten zunehmenden Wettbewerbs

Fachliche Qualifikation eines Bank-Vorstands

Die bankfachlichen Herausforderungen an Vorstände einer Bank oder Sparkasse sind anspruchsvoll
© Shutterstock

In dem Maße, in dem sich das Bankgeschäft verändert, verändern sich auch die Anforderungen an diejenigen, die eine Bank oder Sparkasse erfolgreich leiten sollen. Ein Blick auf zehn fachliche Kompetenzen zeigt, wo die Schwerpunkte liegen.

Die Auswahl des nächsten Bank- oder Sparkassen CEOs (Vorstandsvorsitzender, Vorstandssprecher) ist keine einfache Aufgabe, haben sich doch die Anforderungen die Führung einer Bank erheblich verändert. Derjenige oder diejenige muss viele Dinge in sich vereinen und verantworten. Einige davon sind:

  • Die Wahl der richtigen Strategie.
  • Die Verteidigung von Reputation und Ansehen.
  • Das Anlocken der richtigen Talente.
  • Die Herstellung des Vertrauens von Anteilseignern, Mitarbeitern und Kunden.

Eine falsche Auswahl kann das Institut in eine falsche Richtung lenken und so fatale Auswirkungen für die Zukunft haben.

Angesichts der zahlreichen Veränderungen und Herausforderungen, denen das Bankgeschäft aktuell unterliegt, könnte ein Qualifikationsprofil leicht Dutzende von Punkten umfassen.

In zwei Artikeln wird zum einen auf die fachlichen Qualifikationen und zum anderen auf die Führungspersönlichkeit eingegangen.

10 Anforderungen an die fachliche Kompetenz eines Bank CEO

Die folgenden Punkte beschreiben die zehn wichtigsten fachlichen Fähigkeiten, die ein zukunftsorientierter Bank CEO von heute mitbringen sollte.

1. Erfahrung im Umgang mit Regulierungsbehörden

Gute Beziehungen zu Regulierungsbehörden und Aufsicht waren früher kaum Bestandteil des Anforderungskatalogs für Bankvorstände, es sei denn, die Bank befand sich in Schwierigkeiten. Doch in der heutigen Zeit prägen vielfältige regulatorische Veränderungen das Bankgeschäft. Damit erhält die Fähigkeit, eine positive Arbeitsbeziehung mit den vielfältigen Regulierungsbehörden herzustellen, eine hohe Bedeutung. Mitunter ist sie sogar zu einem kritischen Element des Erfolgs geworden.

2. Erfahrungen im Bilanzmanagement

Das erweiterte Niedrigzinsumfeld hat den Druck auf die Margen erhöht, wie nie zuvor. Zinsrisiko und Margendruck erfordern es mehr denn je, den Aufbau einer Bilanz und die möglichen Kapitalisierungsstrategien zu verstehen und zu beherrschen.

3. Erfahrung im Kreditgeschäft

Eine schlechte Qualität des Kredit-Portefeuilles kann sehr schnell aus einer ertragsstarken Bank eine ergebnisschwache Bank machen. Vermutlich kann man daher nie „zu viel“ Erfahrung im klassischen Kreditgeschäft mitbringen.

4. Erfahrungen mit Corporate Governance

Vorstände und Aufsichtsräte sind heutzutage unter verstärkter Kontrolle von Investoren, Kunden, Behörden, öffentlichen Stellen und Mitarbeitern und anderen Stakeholdern. CEOs müssen wissen, worauf es im Umgang mit dem Thema Corporate Governance ankommt mit diesem permanenten Druck souverän umgehen können.

5. Vermehrtes Interesse an digitaler Technologie

Technologie hat sich im Banking aus dem Back Office in das Front Office verlagert und ist nicht länger nur ein Kostenfaktor sondern zu einem strategischen Erfolgsfaktor geworden. Damit ist auch das Verständnis für Technologien und deren Möglichkeiten zu einem wichtigen Bestandteil der Arbeit eines CEO geworden.

6. Neue Perspektiven im Risikomanagement

In den guten alten Zeiten bedeutete Risikomanagement vor allem Kreditrisiko-Management und das Abwenden und die Bekämpfung möglicher Betrugsfälle. Heutzutage zählen IT- und Datensicherheit ebenso dazu, wie Compliance, Rechtsrisiken und Reputationsrisiken. Die Fähigkeit, mögliche Risiken einer Bank frühzeitig zu erkennen, richtig zu bewerten und ggf. abzuwenden, ist damit noch wichtiger als früher.

7. Kenntnisse von Marketing und Social Media

Wie erwähnt, hat sich digitale Technologie zu einem Faktor für Wachstum entwickelt. Die Verbreitung von Social Media als Bestandteil der Digitalisierung hat dazu geführt, dass auch Banken neue Wege gehen müssen, um Aufmerksamkeit für ihre Marke zu gewinnen, Kundenbindung zu fördern und den Kundenservice zu verbessern. CEOs müssen sich dieser Trends bewusst sein, auch wenn sie nicht selbst in sozialen Netzwerken aktiv sind.

8. Steigende Bedeutung des Provisionsgeschäfts

Nicht erst seit dem Rückgang der Zinsmargen als Folge der Niedrigzinsphase sollte das Thema „Ausbau des Provisionsgeschäftes“ regelmäßig auf der Tagesordnung von Vorstandssitzungen vor allem regionaler Kreditinstitute stehen. Dem CEO kommt bei der Suche nach neuen Ertragsquellen besonderes Gewicht zu.

9. Fusions- und Integrationserfahrung

Angesichts steigender Kosten prüfen immer mehr Banken Fusionen und strategische Partnerschaften als strategische Option. Erfahrungen zeigen, dass die versprochenen Erfolge eher selten eintreffen, schon gar nicht von selbst. Damit gewinnen Themen wie Integrations-Management und Change Management erheblich an Bedeutung.

10. Umsetzungsorientierte Strategische Planung

Einen Plan hat (fast) jeder, aber viele Zielsetzungen gehen an der Realität vorbei und nur selten werden alle für eine Umsetzung notwendigen Maßnahmen sauber definiert. Aufgabe eines CEO ist es nicht nur, eine strategische Vision zu entwickeln, sondern diese auch in einen konkreten, handwerklich sauberen und umsetzbaren Maßnahmenkatalog münden zu lassen. Vielfach unterscheiden sich weniger die Strategien als deren Umsetzung über den Erfolg im Wettbewerb entscheiden.

Keine Erfolgsgarantie

Es gibt keinen perfekten Entwurf eines Anforderungskatalogs an die Fähigkeiten eines Bank CEOs, schon gar nicht in dem Sinne, dass ihre Erfüllung zu einem garantierten Erfolg führt. Dafür ist der Wettbewerbsdruck und sind die Veränderungen im Finanzsektor einfach zu groß. Eine gute Abdeckung der beschrieben zehn Punkte erhöht jedoch die Chancen einer Bank, diese Entwicklungen erfolgreich zu überleben.

Klar ist natürlich, dass in jedem Fall auch eine formale Qualifikation als Bankleiter durch die BaFin erforderlich ist. Diese stellt quasi die „Pflicht“ dar, die hier beschriebenen Anforderungen die „Kür“.

Der Beitrag geht auf einen Artikel von Alan J. Kaplan, Founder & CEO von Kaplan Partners zurück.

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers.Aktuell bietet er Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management und Beratung/Consulting an und vertritt die Firma Meniga, einen innovativen Anbieter von White-Label-Lösungen für Persönliches Finanz Management (PFM) im deutschsprachigen Teil Europas.Darüber hinaus hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland.

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