Kultur ist da, wo’s weh tut!

6 Culture Hacks und ein klitzekleines bisschen Mut

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Für die erfolgreiche Transformation ist auch die Veränderung der Unternehmenskultur notwendig. Speziell in Banken oder Sparkassen ist das keine einfache Aufgabe. Sechs Culture Hacks und ein klitzekleines bisschen Mut können dabei helfen.

Kulturveränderung setzt da an, wo es weh tut

Ausprägungen von Kultur finden auf sichtbarer und nicht sichtbarer Ebene statt. Ein oberflächlicher Blick reicht meist nur für die Artefakte – aber dort findet keine Veränderung statt.

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Kultur ist verdammt harte Strategiearbeit. Das haben wir jetzt alle verstanden. Allerdings auch unerlässlich für erfolgreiche Transformation. Doch wie verändert man tiefsitzende Werte und Annahmen tatsächlich? Auf welchem Level der sich anbietenden Modelle von Schein bis Hatch fängt man an?

Ansätze gibt es viele, den richtigen muss jeder für sich selbst und den Kontext seiner Organisation, Purpose und Struktur finden. Culture Hacks war unser Weg. Ein Wanderbericht:

Netter Versuch!

Culture Hacking ist ursprünglich ein Begriff aus der Kunst, mit dem das Provozieren des aktuellen kulturellen Standards gemeint war. Altes aufbrechen und Neues schaffen. Im Business Kontext ist Culture Hacking heute eine systemische Intervention. Hacks sollen zu einer Veränderung anregen, indem sie Einschränkungen, Fehlfunktionen oder Probleme der Organisation sichtbar machen und im besten Fall zu einer (Selbst)Veränderung anregen.

Alles, was wirksam zur Veränderung anregt, ist erlaubt! „Hacks“ können also sichtbar, unscheinbar, provokant oder subtil sein. Wenn sie dem System zu nah sind, bewirken sie allerdings  nichts. Mal niemanden in cc: nehmen ist also kein Hack, sondern ein netter Versuch. Hacks sind Experimente. Sie können glücken, fürchterlich daneben gehen oder auch einfach verpuffen. Jede Organisation reagiert anders – deswegen gilt es immer, für jede Situation den spezifischen Ansatz zu finden.

Kulturveränderung bedeutet, das System zu irritieren

Mit der Störung eines Systems findet zumindest mal eine Auseinandersetzung mit dem Status Quo statt. Und sei es nur in Küchengesprächen. Gepaart mit Mut kann aus diesem Bewusstsein Veränderung entstehen.

In drei Schritten zum Culture Hack

Hacks funktionieren in drei Schritten:

  1. Einsichten gewinnen: Beobachten und sammeln von Informationen. Wo tritt das Problem auf? Was soll verändert werden?
  2. Optionen entwickeln: Wie kann das Problem sichtbar gemacht werden? Wie kann das Sichtbarmachen Wirkung entfalten? Welche Risiken beinhalten welche Hacks?) Jede Option hat ihre Gefährlichkeit. Die muss sowohl auf die Störung des Systems (auf den Geschäftsablauf) oder auf den Hacker (Canceling, Abmahnung etc.) abgewogen werden.
  3. Hack durchführen: Pow!

Hast Du den Mut, Dich auch mal ins off zu schießen?

Spannend wird es bei jenen Hacks, bei denen selbst das eigene Team nervös wird. Wenn die Gefährlichkeit für den Hack eben auch Auswirkungen auf den eigenen Namen, Ruf oder auch Arbeitsplatz haben kann. Dann sind es allerdings Themen, die wirklich „heiß“ sind – und dann soll man das Eisen ja bekanntlich schneiden. Aber auch wir haben eher mit dem Streichholz angefangen. Mit jedem Hack kam mehr Mut dazu – und mehr Wirksamkeit:

Mit sechs Culture Hacks zur Kulturveränderung

´Die folgenden sechs Culture Hacks beschreiben unseren Weg einer Kulturveränderung:

Hack #1 „Der Elevator-Pitch“

Das Problem: Die Nähe zum C-Level fehlte. Auf die Agenda eines relevanten Meetings kamen wir nur über die „Sonstiges“-Warteliste. Damit fehlte die Sichtbarkeit und gefühlte Relevanz für unsere Culture-Initiativen.

Die Optionen: Wir konnten weiter auf den Meeting-Slot warten, einen handgeschriebenen Brief abschicken… oder:

Mit vorbereitetem Pitchdeck den Vorstand im Loungebereich abpassen und die Initiativen pitchen. An allen Abstimmungsschleifen vorbei.

Pow! Das hat Mut erfordert – uns aber im Nachgang ein Zeitfenster an Aufmerksamkeit für das Thema gegeben, welches wir als Einstieg (und Legitimation) für weitere Aktivitäten genutzt haben. Nämlich sofort im Anschluss mit dem nächsten Hack.

Veränderung der Unternehmenskultur ist eine Führungsaufgabe

Gerade in einer Lead-Funktion muss man den Spagat zwischen „Rahmen für Entscheidungsfindung geben“ und mutig entscheiden geben. Manchmal eine Entscheidung zwischen beliebt sein oder etwas bewegen wollen.

Hack #2 „Der Verteiler“

Das Problem: Die Reichweite unserer Verteiler war begrenzt. Bis auf diesen einen Verteiler: „ALLE – wirklich alle – MA“, der aber quasi nur vom ChefChef persönlich genutzt werden durfte.

Die Optionen: Weiter händisch Verteiler-Listen anlegen und pflegen, Kettenbrief-Aktionen starten… oder:

Den Mut haben, den einen Verteiler zu nutzen. Da der Inhalt der Mail absolut zweckorientiert im Sinne einer Digital Culture war und niemand die Notwendigkeit des Inhaltes auch nur in Frage stellte, wurde auch die Nichteinhaltung der Verteiler-Vorgabe niemals thematisiert.

Pow! Reichweite generiert, Aufmerksamkeit erhalten, Mitstreiter gewonnen.

Arbeiten am Banking der Zukunft.

Hack #3  „Die O-Ton-Charts“

Das Problem: Haltungsthemen sichtbar machen und auf humorvolle Art und Weise dafür sensibilisieren.

Die Optionen: Eine Menge Küchengespräche führen, eine Plakatwand gegenüber des Hauptgebäudes mieten… oder:

„O-Töne“ der eigenen Mitarbeiter, Führungskräfte, Dienstleister sammeln, auf Postkarten drucken und diese dann MfG per Hauspost verteilen. Einmal im Monat. Gefolgt von Karten zu Agilem Mindset. Die „O-Ton-Charts“ haben viel Wirbel und Diskussionen ausgelöst – und genau das war ihr Erfolg.

O-Ton Charts zur Unterstützung der Kulturveränderung

Die O-Ton Charts wurden in Meetings, Begegnungen oder Telefonaten gesammelt und versendet. Mit persönlichen Grüßen und Anknüpfungen gingen sie dann zurück ins System. Wer mag denn Postkarten nicht?

Hack #4 „Die LIGA“

Das Problem: Aus- und Weiterbildungsbudgets sind

  1. knapp und
  2. meist nicht kurzfristig abrufbar.

Die Optionen: Warten, Bücher lesen und YouTube leer gucken… oder:

Das Fachbereichsbudget „zweckdefinieren“. Als Investition in Skills, die für den Erfolg der Organisation notwendig sind. Wir haben auf Freiwillige gesetzt, die sich über 6 Monate zum „Agile Coach“ ausbilden lassen und diese Ausbildung finanziert. Im Gegenzug mussten sie mindestens zwei Sprints/ Expeditionen als Coach begleiten. Die Nachfrage war groß. Auf beiden Seiten. Eine nachhaltige Win-win-Situation. Unternehmerisch und im Sinne der Mitarbeiterbindung.

Freiwillige lassen sich als Agile Coache ausbilden

10 Freiwillige aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen folgten dem Aufruf, sich als Agile Coaches ausbilden zu lassen. Im Gegenzug mussten sie mindestens zwei Sprints begleitet. Selbstorganisiert. Win-Win.

Hack #5 „Digital Culture Pop-up Festival“

Das Problem: Es gab keine Vernetzungsformate zum Thema „New Work“ oder „Agile Awareness“. Keinen Rahmen für kulturelle Themen.

Die Optionen: Weiter Miniformate mit geringer Wirkung machen, das Sommerfest hacken, eine Betriebssportgemeinschaft bilden… oder:

„Das Digital Culture Pop-up Festival“ mit Bordmitteln aus eigenen Skills (Deko/ Food/ Music) und Netzwerken (Impulse/ Tools/ Methoden) ins Leben rufen. Und zwar in groß gedacht- und getan. Mit externen und internen Impulsen von Experten, mit Event-Räumen zu Live-Sessions neuer Tools und Methoden. Und natürlich für Socializing, Netzwerken und etwas Festival-Dance-Stimmung. In cool. Große Reichweite – gute Wirksamkeit. Und nach dem „go“ fragt dann auch keiner mehr.

Digital Culture Pop-up Festival zum Kennenlernen agilen Arbeitens

Mit dem Digital Culture Pop-up Festival wurde der Rahmen gegeben, agiles Arbeiten am lebenden Objekt kennenzulernen, externe Impulse (Der Profit im eigenen Land…) zu bekommen und sich wirksam zu anschlussfähigen Projekten zu vernetzen. Plus Heiterkeit, Musik und Bier.

Hack #6 „Das White Label“

Das Problem: CI-Richtlinien eines Unternehmens lassen kaum Spielraum und kosten wahnsinnig viel Energie und Zeit in Abstimmungsrunden. Zustimmungen oder Ablehnungen werden zudem oft aufgrund von tiefsitzenden Annahmen gegenüber Kollegen und Bereichen getroffen und weniger zweckorientiert.

Die Optionen: In ewige Abstimmungsrunden gehen, das Design anpassen und auf den Effekt verzichten… oder:

Einfach machen! Alle entstandenen Formate zum NewNormal (Methoden. Reflexionstools, Journal) ready to use  in eine Box packen. In einen ansprechenden Guss bringen und unter einem White Label produzieren. Somit ist es auch für alle Tochterunternehmen und jedes CI nutzbar. Und mit der Nachfrage und Akzeptanz kam auch keine Diskussion um das CI mehr.

Vorgehen, Materialien und Reflexion out of the Box

Sprache und Design sind mächtige Tools. Verbunden mit Inhalten, die verständlich sind, Tools & Methoden, die sofort einsetzbar sind und einer Unterstützung der eignen Learning-Journey ist die „Box“ bis heute wichtiger Bestandteil der agilen Transformation.

Mit Culture Hacks Organisationen verändern

Hacks sind für all jene eine Möglichkeit Veränderungen im System anzustoßen, die entweder viel Freiraum haben- oder sehr verzweifelt sind. In beiden Fällen erfordern Hacks Mut. Sie sind immer ein Experiment, das für den individuellen Kontext geplant werden sollte. Ein automatisches Gelingen ist nicht gegeben. Über Konsequenzen sollte man sich im Vorfeld Gedanken machen.

Hacks können aber eben auch sehr viel Aufmerksamkeit und Wirksamkeit erreichen, vor allem aber auch sehr viel Spaß machen. Und Mut wird in jedem Fall belohnt!

Über den Autor

Anja Zerbin

Anja Zerbin ist Agile Awareness & Culture Coach und hilft Menschen, Teams und Organisationen bei Klarheit, Fokus und Handlungsfähigkeit. Die studierte Kommunikations- und Medienwissenschaft hat 20 Jahre Unternehmenserfahrung in Kommunikations- und Veränderungsmanagement und war bis Ende 2020 als „Head of Digital Culture“ im Deutsche Bank Konzern tätig.

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