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Warum Strategien oft an Führung und Führungskultur scheitern

Manager müssen nachhaltig und konsistent handeln

Nachhaltiges konsistentes Handeln ist die Grundlage jeden erfolgreichen strategischen Managements
© Shutterstock

Haben Sie auch schon mal das grandiose Scheitern einer neuen Unternehmensstrategie miterlebt. Oft genug tragen dafür genau diejenigen die Verantwortung, die selbst über die Strategie entschieden haben, weil Sie die Signalwirkung ihres eigenen Verhaltens vernachlässigen.

Der bekannte Managementprofessor Henry Mintzberg, soll einmal folgenden Satz gesagt haben: „Management consultants and business planners share a dirty little secret. Ninety percent of all strategies fail to get implemented”.

Wohl jeder, der längere Zeit in einem Unternehmen arbeitet, konnte dieses Phänomen des mitunter grandiosen Scheiterns einer neuen Strategie schon einmal miterleben. Dabei war die Strategie selbst vielfach gar nicht mal verkehrt. Es scheiterte an der Umsetzung. Und oft genug tragen dazu genau diejenigen bei, die über die Strategie entschieden haben: Der CEO oder die die anderen Mitglieder der Geschäftsleitung.

Wahrnehmung von Top Führungskräften

Wohl die meisten Mitarbeiter ohne direkten Kontakt zur Führung eines Unternehmens haben sich schon mal die Frage gestellt, was „die da oben“ eigentlich den ganzen Tag machen. Nicht wenige Mitarbeiter haben mitunter den Eindruck, dass von ihnen mehr verlangt wird, als manche Führungskraft selbst bereit ist, zu geben.

Dabei ist bekannt, dass Führungskräfte in der Regel deutlich länger arbeiten als „normale“ Mitarbeiter und auch häufiger an Stress-Symptomen wie Burn-out leiden.

Wie also kommt es zu solchen Einschätzungen?

In erster Linie sind dafür wohl unmittelbare oder mittelbare persönliche Erlebnisse oder Wahrnehmungen verantwortlich, die unternehmensübergreifend weitererzählt werden. Solche Vorbildhandlungen können oftmals sogar die komplette Strategie eines Unternehmens gefährden.

Einige Beispiele aus dem Finanzdienstleistungsbereich gefällig?

Falsche Signale der Führung gefährden Strategieumsetzung

Eine Großbank führt eine variable Vergütung ein, die auf Ziel- und Jahresgesprächen basieren soll. Nach zwei Jahren warten die meisten Bereichs- und Abteilungsleiter noch immer auf das erste Gespräch mit ihrem zuständigen Vorstand, erhalten selbst aber regelmäßig Mahnungen aus dem Personalbereich, ihre Gespräche doch bitte schnellstens zu führen und zu dokumentieren.

Mehrere Vorstandsmitglieder einer Bank betont auf einer Führungskräftetagung dass Kunden und Erträge an erster Stelle für das Unternehmen stehen und Wachstum das wichtigste strategische Ziel für die nächsten Jahre sei. Nur zwei Monate später beschließt der Vorstand für die Bank das größte Kostensparprogramm in ihrer Geschichte.

Eine Sparkasse gibt bekannt, dass man aus Kostengründen zehn Prozent der Stellen abbauen müsse. Der Vorstandsvorsitzende erläutert in der Personalversammlung, dass ohne Ausnahme gespart werden müsse, da dem Unternehmen schwierige Zeiten bevor stehen und jetzt alle zusammenhalten müssten, um diese zu überstehen. Nur drei Wochen danach sieht man ihn in seinem nagelneuen Dienstwagen der Oberklasse aus der Tiefgarage fahren.

In einem Finanzinstitut wird in der Mitarbeiterzeitung viel über die hohe Bedeutung von Work-Life-Balance geschrieben. Von den Führungskräften wird jedoch unausgesprochen erwartet, dass sie regelmäßig Teile ihres Urlaubsanspruchs verfallen lassen, um so ihren Einsatz für das Unternehmen zu verdeutlichen.

Sie glauben es nicht? Alles selbst erlebt!

Vor längerer Zeit habe ich dem Personalvorstand einer deutschen Großbank die Frage gestellt, warum er eine bestimmte Entscheidung, die gerade für alle Mitarbeiter seines Unternehmens als allgemeinverbindlich erklärt wurde, selbst nicht beachte. Damals bekam ich die schnippische Antwort „Der Wegweiser bleibt stehen und weist nur die anderen in Richtung des Ziels“.

Von der Macht der Führung

Ein ehemaliger Kollege von mir war ganz begeistert, als er seine erste Führungsposition übernommen hatte. „Die Leute hören mir nicht nur zu, die tun sogar, was ich ihnen sage“. Manche wollen es vielleicht nicht glauben, aber die meisten Mitarbeiter sind tatsächlich gutmütig veranlagt. Darin liegt die große Chance für alle Führungskräfte: Sie können etwas bewegen. Erst recht gilt dies für Vorstände.

Vorstände werden, wie alle Führungskräfte, immer dabei beobachtet, was Sie tun und wie Sie es tun – auch in großen Unternehmen. Am meisten bewegen sie daher durch das persönliche Vorbild; im Positiven (das dauert in der Regel länger, weil Menschen von Natur aus skeptisch sind und erst mal abwarten, bevor sie etwas glauben) wie im Negativen (das geht meistens sehr schnell).

Konkrete Handlungsempfehlungen für das Management

Was bedeutet dies konkret für Führungskräfte?

Sie müssen sich ihrer Vorbildfunktion erstens bewusst sein und zweitens aktiv vorleben.

Wie das geht?

Wenn sie wollen, dass Mitarbeiter mehr Vertrieb machen, müssen Sie selbst zum Kunden gehen.

Wenn sie wollen, dass gespart wird, sollten sie sich nicht gerade dann Ihren neuen Dienstwagen der Oberklasse bestellen sondern bewusst eine Nummer kleiner wählen oder den alten Wagen ein Jahr länger fahren.

Wenn sie wollen, dass Führungskräfte mehr Mitarbeitergespräche führen, dann müssen sie es selbst auch tun.

„Management by Walking around“ ist immer noch aktuell

Management by Walking around“ ist zwar keine neue Erfindung, aber immer noch aktuell. Die wenigsten Manager nehmen sich diese Zeit, regelmäßig und ohne feste Agenda durch das eigene Unternehmen zu laufen und dabei nicht nur mit den „einfachen“ Mitarbeitern zu sprechen sondern diesen auch ehrliche Wertschätzung entgegenzubringen. Das wirkt nicht nur motivierend sondern auf wundersame Weise erfahren sie dann auch gleich auf dem kleinen Dienstweg, wo es in ihrem Unternehmen hakt und klemmt und meist bekommen sie sogar gute Lösungsvorschläge gleich mitgeliefert.

Führung beginnt bei der Selbstführung

Bevor Sie mir nun entgegenhalten, dass Sie gar keine Führungskraft und schon gar kein Vorstand sind: Alles Gesagte lässt sich mehr oder weniger auf jeden Mitarbeiter übertragen. Getreu dem abgewandelten Motto des Kantschen Imperativs, „Was Du willst, das man Dir tu, tue es selbst und lebe es vor!“

Letztlich ist jeder ein Vorbild für andere. Warten Sie also nicht auf Ihr persönliches Vorbild sondern leben Sie es selbst! Damit motivieren Sie nicht nur sich, sondern auch Ihre Kollegen.


Umfrage zum Kulturwandel in Finanzinstituten

Aktuell führen weber.advisory und die Fresenius Hochschule gemeinsam mit dem Bank Blog eine Umfrage zum Kulturwandel bei Banken und Sparkassen durch. Es wäre schön, wenn Sie sich hieran beteiligen würden. Klicken Sie dazu einfach auf den folgenden Link:

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers.Aktuell bietet er Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management und Beratung/Consulting an und vertritt die Firma Meniga, einen innovativen Anbieter von White-Label-Lösungen für Persönliches Finanz Management (PFM) im deutschsprachigen Teil Europas.Darüber hinaus hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland.

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