Banken und Plattformökonomie – (wie) passt das zusammen?

Strategische Herausforderungen für Banken und Sparkassen 2022

Immer mehr spielt sich unser Leben auf digitalen Plattformen ab. Physische Einrichtungen wie Filialen, aber auch Autohäuser, Buchgeschäfte und Modeboutiquen verlieren dagegen an Bedeutung. Welche Konsequenzen hat die Entstehung digitaler Ökosysteme für die Banken?

Ausblick Bankstrategie im Jahr 2022

Strategische Perspektiven und Herausforderungen im Jahr 2022.

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Insbesondere die Verbreitung von Smartphones hat zu der enormen Popularität digitaler Plattformen wie Amazon, Booking, Zalando, Spotify usw. geführt. Daneben haben sich Plattformen von Suchmaschinen (Google, Baidu usw.) und Betreiber von Social Media (u.a. Meta/Facebook, Tencent/WeChat) etabliert. Teilweise haben sich diese Plattformen zu digitalen Ökosystemen entwickelt. Das Aufkommen von Zahlungsdienstleistern im eCommerce (u.a. Klarna, PayPal, Stripe) hat diese Entwicklung massiv unterstützt.

Plattformen führen zum Verschwimmen traditioneller Unternehmens- und Branchengrenzen und sind damit hochrelevant für die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Was bedeutet das für die Interaktionen zwischen Kunden und Banken? Und was bedeutet die Entstehung digitaler Ökosysteme für die strategische Ausrichtung von Banken?

Strategische Fragen zum Plattform-Banking

Zunächst muss die Geschäftsleitung einer Bank klären, ob sie sich mit Plattformthemen beschäftigen will oder nicht. Es ist jedoch nicht erkennbar, wie angesichts heutiger Aufwands- und Ertragsstrukturen das Festhalten am traditionellen Geschäft das Überleben einer Bank sichern soll. Zudem haben sich die Kundenbedürfnisse und Interaktionen grundlegend verändert. Wie wir aus eigenem Verhalten wissen, führt uns der Weg in vielen Lebensbereichen in die digitale Welt (Vergleichsplattformen, Suchmaschinen etc.). Im Zuge unserer eigenen „Kundenprozesse“ suchen wir im ersten Schritt nicht Filialen oder Geschäfte auf, sondern digitale Plattformen. Damit ist die Frage nach dem „ob“ schnell beantwortet.

Es geht also darum, wie sich eine Bank am besten in Plattformstrukturen positioniert. Grundsätzlich kommen dafür folgende Rollen infrage:

  1. Initiator und Betreiber einer Plattform: In dieser Rolle orchestriert die Bank alle Aktivitäten und managt die teilnehmenden Partner. Hierfür sind Know-how und ein erhebliches Investment nötig – leicht können sich Banken hier übernehmen.
  2. Teilnehmer an anderen Plattformen: Beispielsweise agiert die Bank dann als Produktlieferant. Der Aufwand ist geringer; jedoch besteht hier die Gefahr, die Verbindung zum Kunden zu verlieren.
  3. Infrastrukturanbieter: Auch hier löst sich die Bank vom Endkunden und bietet Kreditbearbeitung, Wertpapierabwicklung, Zahlungsverkehr o.ä. an. Allerdings sind dafür nur wenige Institute erforderlich.
  4. Kombinationen, weitere Rollen und hybride Modelle (d.h. traditionell und Plattform) sind möglich.

Mit der Ausrichtung auf Plattformen ändert sich zwangsläufig das Geschäftsmodell der jeweiligen Bank. Während klassischerweise ein Unternehmen „seine“ Kundinnen und Kunden hat und streng darüber wacht, dass kein Wettbewerber in die eigene Wertschöpfungskette eindringt, entwickelt sich inzwischen eine differenziertere Auffassung. Insbesondere bei Rollenmodellen, in denen die Bank mit anderen Unternehmen kooperiert und sich bewusst in ein digitales Ökosystem integriert, wird sie Teil eines Wertschöpfungsnetzwerks. Damit steigt die Komplexität hinsichtlich Strategie, Governance, Kommunikation, Prozessen und IT in diesen Strukturen.

Beispiele für Plattformen sind vorhanden

Das Thema der Plattformen ist für alle Geschäftsfelder relevant. Dies zeigen auch die Beispiele, die es bereits in der deutschen Bankenlandschaft gibt: Die Aareal-Bank betreibt eine Plattform für Wohnungsunternehmen mit Anbindung von Mietern, Versicherungsunternehmen, Vermietern etc. Die Degussa-Bank hat gleich mehrere Plattformen im Einsatz, u.a. MIVO (mitarbeitervorteile.de), die auch anderen, branchenfremden Unternehmen angeboten wird. Die VR-Bank Würzburg betreibt zusammen mit rund zwanzig weiteren Bankpartnern eine Crowdfunding-Plattform. Die Plattform „Bauen + Wohnen“ wird von drei PSD-Banken gemeinsam mit der Bausparkasse Schwäbisch Hall und der Atruvia AG entwickelt. Die apoBank hat das Tochterunternehmen naontek gegründet, das die Plattform univiva für Heilberufler und Institutionen im Gesundheitssektor betreibt. Auch die Volksbank Mittelhessen hat mit ihrer Tochter Mittelstand.ai ein eigenes Unternehmen gegründet, das Firmenkunden u.a. eine Plattform für die Datenanalyse im Kontext von Industrie 4.0 anbietet. „Beyond banking“ heißt das Credo auch bei N26 und der ING. Letztere kooperiert nicht nur mit Scalable Capital, sondern zunehmend auch mit Amazon (Händlerfinanzierungen, Cashback-Programm).

Diese Versuche sind gut und schön, aber sie sind viel zu kleinteilig. Es muss deutlich größer gedacht werden, mindestens auf Ebene der jeweiligen Bankengruppe, idealerweise aber auf europäischer Ebene. Gegen die Mega-Plattformen dieser Welt haben wir mit den bisherigen Ansätzen keine Chance. International entstehen Bedrohungen unserer heute noch folkloristischen Bankenwelt in einer ganz anderen Dimension, z.B. durch Unternehmen wie PayPal und Klarna. Deren im Aufbau befindliche Super-Apps zielen darauf ab, die Kundenprozesse vollkommen im eigenen Universum zu halten und Banken zu Zulieferern zu degradieren.

Banken müssen zu Softwareentwicklern werden

Die Hinwendung zu Plattformen ist sicher nicht die Lösung aller Probleme. Klar ist aber, dass FinTechs und Tech-Konzerne immer größere Anteile des klassischen Bankgeschäfts abgreifen werden. Traditionelle Institute müssen daher Wege finden, um relevant zu bleiben. Die Integration von Banken in die Plattformwirtschaft ist ein solcher Weg. Aus der zunehmenden Vernetzung, der Generierung von Daten mithilfe neuer Technologien und neuen Partnerschaften (z.B. mit Unternehmen der Fertigungsindustrie) werden sich Geschäftsmodelle ergeben, die heute noch gar nicht auf der Agenda klassischer Banken stehen.

Das aber hat enorme Konsequenzen. Es muss (endlich) verstanden werden, dass die Leistungen der Banken auf IT basieren, dass also Banken informationsverarbeitende Unternehmen sind. Selbst Fertigungsunternehmen haben (spät) verstanden, dass der Wettbewerbsvorteil nicht in der Blechkarosse, sondern dem Betriebssystem des Autos liegt und haben eine Aufholjagd gestartet (BMW, Daimler, VW, Bosch), um sich zu Softwareentwicklern zu transformieren. Erich Sixt verkündete kürzlich, dass Sixt ein Softwareentwicklungsunternehmen mit angeschlossener Autovermietung sei.

Und die Banken? Sie produzieren austauschbare Dienstleistungen. Ihre Produkte sind digital. Sie müssen erst recht die Softwareentwicklung in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen. Daher müssen sie radikal umsteuern – mit allen Konsequenzen. Dazu zählt insbesondere die Veränderung der Mitarbeiterstruktur. Es ist viel mehr Know-how zur Digitalisierung nötig. Künstliche Intelligenz, Data Analytics, Blockchain, Cloud Computing, Plattformen, Decentralized Finance, digitale Identitäten sind nur erste Stichworte. Wer soll damit umgehen, wenn nicht die Banken? Ihre Geschäftsmodelle, Prozesse und IT werden sich drastisch ändern. Die Plattformökonomie wird nicht verschwinden, im Gegenteil – wir stehen erst am Anfang.


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Über den Autor

Prof. Dr. Jürgen Moormann

Jürgen Moormann ist seit 1995 Professor für Bankbetriebslehre an der Frankfurt School of Finance & Management. Lehr- und Forschungsschwerpunkte sind Strategieentwicklung, Business Engineering und Prozessmanagement in Banken. 2005 Gründung des ProcessLab - ein auf das Prozessmanagement in der Finanzbranche ausgerichtetes Forschungscenter der Frankfurt School. Visiting Professor an der University of Colorado at Colorado Springs, der University of New South Wales, der Queensland University of Technology und der University of Hong Kong. Seit 2014 ist er Inhaber der Concardis-Stiftungsprofessur für Bank- und Prozessmanagement. Er st Mitglied des Aufsichtsrates der Karis AG, Darmstadt, und Vertrauensdozent der Friedrich-Naumann-Stiftung, Berlin. Berufsausbildung bei der Commerzbank AG in Kiel (1977-1979). Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Kiel und Zürich (1980-1985). Von 1986 bis 1989 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Finanzwirtschaft der Christian-Albrechts-Universität in Kiel. Promotion. Anschließend fünf Jahre Tätigkeit in der Unternehmensberatung. Lehrauftrag an der European Business School, Oestrich-Winkel (1992-1994).

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