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Wie Sparkassen die Standardisierung vorantreiben können

3 Schritte zur Umsetzung der Geschäftsstrategie

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Standardisierung ist für Sparkassenmitarbeiter häufig nicht greifbar. Damit das Ziel nicht versandet, empfiehlt es sich, Standardisierung in Release-Management, Prozessmanagement und (Multi-)Projektmanagement fest zu integrieren.

Standardisierung von Geschäftsprozessen in Sparkassen

Wie die Standardisierung von Geschäftsprozessen und IT-Systemen in Sparkassen gelingen kann.

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Die Bedeutung der Standardisierung von Geschäftsprozessen und IT-Systemen in der vermeintlich heterogenen Sparkassenwelt wird immer wieder kontrovers diskutiert. Richtig ist: Auch wenn Sparkassen vieles verbindet, sind Sparkassen nicht komplett gleich. Sie unterscheiden sich beispielsweise in ihrer geschäftspolitischen Ausrichtung, ihrem Geschäftsgebiet und teilweise in der Art und Weise, wie sie ihre Leistungen erbringen. Diese Individualität ist gut und zeichnet die Sparkassen auch als kompetenten regionalen Partner in Geldangelegenheiten aus. Zudem erklärt sie, warum die Sparkassen häufiger als beispielsweise Genossenschaftsbanken von Standardlösungen abweichen und eigene Wege gehen.

Vielfältige Vorteile der Standardisierung

Aber: Individuelle Prozesse bedeuten nun einmal mehr Kosten. IT-Entwicklung und IT-Betrieb, rechtliche Prüfung, Support und die fortlaufende individuelle Administration kosten große Beträge, ohne dass Kunden in der Regel ausreichend Mehrwert als Gegenleistung erhalten, für den sie dann auch bezahlen. Die Standardisierung, insbesondere von Prozessen, ist somit von Vorteil, da sie langfristig mit erheblichen Kosteneinsparungen und weniger Aufwand verbunden ist.

Die Sparkassen-Finanzgruppe hat die Vorteile der Standardisierung längst erkannt. Viele Sparkassen haben sie als strategisches Ziel auch in ihrer Geschäftsstrategie verankert. Zentrale Treiber sind Regulierungsvorschriften, die in immer kürzeren Abständen aktualisiert werden, und Kostendruck aufgrund der Niedrigzinsphase. Dadurch wird es für Sparkassen deutlich attraktiver, digitale Standard-Banking-Prozesse zu nutzen und sie nicht zu individualisieren oder sogar komplett in Eigenregie zu entwickeln.

Standardisierung als strategisches Ziel

Doch zwischen Ziel und Umsetzung klafft eine Lücke, die geschlossen werden will. Die Lücke entsteht, weil der vage Begriff Standardisierung einem noch nicht automatisch sagt, was zu tun ist. Er wird nicht mit Leben gefüllt und mit konkreten Aufgaben unterlegt. Wenn Institute Standardisierung als strategisches Ziel ausgeben und in der Geschäftsstrategie verankern, wissen die Mitarbeiter häufig nicht genau, was sie mit diesem neuen Ziel anfangen sollen. Vielen ist unklar, was sich nun konkret ändert und wie sie mit diesem ausgegebenen Ziel umgehen sollen.

Damit das Ziel nicht im Sande verläuft, ist es wichtig, dieses Vorhaben in die Arbeit in der Sparkasse zu integrieren. Ein systematisches Vorgehen hilft dabei.

Exemplarische, systematische Integration von Standardisierung

Damit der Standardisierungsgrad einer Sparkasse sukzessive steigt, sollten die Verantwortlichen konkrete Prozesse und Strukturen etablieren, die fortlaufend auf eine Erhöhung des Standardisierungsgrades einzahlen und die Mitarbeiter automatisch zur Umsetzung dieses strategischen Ziels anleiten.

Die Schlüsselaufgabe lautet somit, ein abstraktes Ziel in die konkrete Arbeit zu integrieren. Drei Schritte unterstützen diese Aufgabe:

  1. Impulsquellen kennen, analysieren und Prozesse etablieren
  2. Identifizierte Impulse sammeln, strukturieren, auswählen und steuern
  3. Einzelprojekte steuern und berichten
Strukturelles Modell zur langfristigen Steigerung des Standardisierungsgrades

So können Sparkassen vorgehen, um das Ziel Standardisierung systematisch im Institut zu integrieren.

1. Impulsquellen kennen, systematisch analysieren und Prozesse etablieren

Impulse, Prozesse zu standardisieren, gibt es zuhauf. Wichtig ist, dass sich jemand in der Sparkasse diese Impulse regelmäßig anschaut und dass dies nicht nebenbei passiert, sondern als relevanter Teil der Arbeit verstanden wird.

Nur so behalten Sparkassen die sehr vielen verschiedenen Impulsquellen im Blick. Das können beispielsweise Neuerungen, Änderungen und Innovationen sein. Oft betroffen: Prozesse, Produkte, Konzepte, neue IT-Lösungen, (Aufsichts-)Recht. Bei der Fülle von Veränderungsanstößen fällt es schnell schwer, alle Informationen richtig einzuordnen und eine Entscheidung zu treffen, wie Abläufe und Systeme im eigenen Institut optimiert oder standardisiert werden sollten.

Als hilfreich erweist sich, alle Impulsquellen kartografisch zu erfassen und diese systematisch und regelmäßig auszuwerten. Hierzu sollten Verfahren etabliert und Rollen definiert werden. Im Idealfall gibt es eine feste Person, die die Erkenntnisse in Form von Umsetzungsmaßnahmen (nichts Anderes als Projektideen) in einen Themenspeicher transferiert (siehe 2.), um diese im Rahmen des Multi-Projektmanagements regelmäßig zu bewerten und zu steuern (siehe 3.).

Release-Management professionalisieren und weitere Impulsquellen erschließen

In der Sparkassenpraxis ergeben sich unter anderem zahlreiche Änderungen durch die halbjährlichen Releases ihrer IT-Anwendungslandschaft. Das Release-Management sollte daher als Impulsquelle mit Priorität betrachtet werden. Ziel sollte sein, alle Änderungen systematisch und transparent zu bewerten und einzuordnen. Release-Aktualität sollte hierbei oberstes Ziel sein.

Der Fachbereich sollte immer begründen müssen, wenn eine Veränderung nicht umgesetzt wird. Diese Veränderung sollte zudem nach dieser Entscheidung nicht in der Versenkung verschwinden. Vielmehr sollten Sparkassen hierfür eine Wiedervorlage etablieren und zu jedem Release-Zeitpunkt eine erneute Bewertung vornehmen. Denn: Rahmenbedingungen ändern sich und wer hat in fünf Jahren noch zwingend die gleiche Sicht auf vermeintlich irrelevante Themen von einst?

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Weitere Quellen für mögliche Impulse, für die eine regelmäßige Analyse analog dem Release-Management etabliert werden könnte:

  • Impulsmanagement/Ideenmanagement/Innovationsmanagement
  • Plattformen für innovative Lösungen (z. B. Evidenzstelle)
  • Veröffentlichte Informationen der Verbände/Rundschreiben

Für all diese Themen sollten klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Ist dies jedem Mitarbeiter selbst überlassen, besteht oftmals keine Transparenz und ein ganzheitliches Bild wird erschwert.

Prozessmanagement: Impulsquelle und Hersteller von Transparenz

Durch den Vergleich der eigenen etablierten Prozesse mit den Standardprozessen der Sparkassen-Finanzgruppe (PPS) erhält die Sparkasse Transparenz über ihren Standardisierungsgrad. Wenn ein Institut erst einmal weiß, an welchen Stellen Lücken (Gaps) bestehen, kann es darauf aufbauend Umsetzungsmaßnahmen ergreifen, um diese Gaps zu schließen.

Hierzu sollte in einem ersten Schritt das Prozessmanagement der Sparkasse auf Funktionsfähigkeit überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Eine IT-Anwendung für das Prozessmanagement sollte die Standardisierung der Prozesse unterstützen, die Gaps transparent machen und genügend Auswertungsfunktionen aufweisen, um den Standardisierungsgrad im Institut fortlaufend kommunizieren zu können.

Standardisieren oder doch lieber optimieren?

Häufiger Diskussionspunkt ist der Konflikt zwischen Standardisierung und Optimierung von Prozessen. Natürlich sind weiterhin wirtschaftlich optimierte Prozesse im Interesse jeder Sparkasse, und ein Standardprozess sollte nicht per se der Optimierung eines individuellen Geschäftsablaufs vorgezogen werden.

Sparkassen sollten hier je nach Einzelfall entscheiden und für jede Option die wirtschaftlichen Vorteile gegeneinander aufrechnen. Dabei sollte der wirtschaftliche Vorteil eines optimierten Prozesses möglichst ehrlich bewertet auch indirekte Kosten berücksichtigt werden, die durch den Verzicht auf die zentrale Konzeption und Umsetzung entstehen. Dazu zählen beispielsweise der Anpassungsaufwand in der Zukunft, Kommunikation und Schulung sowie die eigenverantwortliche Pflege (aufsichts-)rechtlicher Einschätzungen (Datenschutz, Notfallmanagement, IT-Sicherheit etc.).

Es hat sich als sehr sinnvoll erwiesen, Impulse für die Optimierung an das für die Standardprozesse verantwortliche Team weiterzuleiten. Damit wird der Standardprozess sukzessive besser. So profitiert das meldende Institut und die gesamte Sparkassen-Finanzgruppe gleich mit.

2. Identifizierte Impulse sammeln, strukturieren, auswählen und steuern

Alle Impulsquellen zielen darauf ab, neue Ideen für Umsetzungsmaßnahmen zu generieren. Diese Umsetzungsthemen sollten systematisch in einer Art Themenspeicher gesammelt und strukturiert werden.

Zur Bewertung oder für das Scoring eines Projektportfolios haben sich in der Praxis unterschiedliche Konzepte etabliert. Der Beitrag eines Projektes zur Sparkassenstrategie wird häufig herangezogen und Aspekten wie der Dringlichkeit, dem wirtschaftlichen Beitrag oder dem Risiko gegenübergestellt. Gängige Verfahren der Projektbewertung können für Standardisierungsvorhaben des Instituts beibehalten werden.

Durch die Integration der Standardisierung als Ziel in die Unternehmensstrategie bestimmt es automatisch den Bewertungsfaktor „Strategiebeitrag“. Hier kommt es darauf an, Standardisierung gegenüber weiteren strategischen Zielen ausreichend hoch zu gewichten, damit das strategische Ziel genügend Berücksichtigung in der Auswahl der Projekte findet.

3. Einzelprojekte steuern und berichten

Sind Projekte erst einmal bewertet, sollte in der Umsetzung eines Projektes oder während der Umsetzung einer Einzelmaßnahme das Ziel der „Standardisierung“ immer im Blick bleiben. Standardprozesse, Modellkonzepte, Standardaufbauorganisation und Standard-IT-Lösungen sollten noch einmal im Detail betrachtet werden. Sparkassen sollten nur mit ausreichend guter Begründung davon abweichen. Oftmals erweist es sich als vorteilhaft, den Vorstand bei Abweichungen vom Standard direkt einzubeziehen.

Durch die Umsetzung von Maßnahmen, die auf die Standardisierung einzahlen, steigt der Standardisierungsgrad der Sparkasse. Im Prozessmanagement sollte sich dies konsequenterweise durch eine sukzessiv stärkere Nutzung von Standardprozessen widerspiegeln. Um den Erfolg von Standardisierungsmaßnahmen transparent zu machen, bietet es sich an, diese Projekte direkt mit den (noch) nicht standardisierten Prozessen in Verbindung zu bringen (siehe auch 2.).

Nicht zu unterschätzen ist zudem dieser Punkt: Im Projektabschlussbericht sollte die erfolgreiche Standardisierung von Prozessen gebührend „gefeiert“ werden. Gemeint ist, dass Sparkassen den Wert der Arbeit und den konkreten Nutzen, der in einem solchen Veränderungsprozess steckt, transparent machen und ausreichend würdigen.

Ziele sind zum Umsetzen und Erreichen da, nicht zum Versanden

Standardisierungsziele sollten mit System angegangen werden und nicht, wenn es gerade passt oder ein Aufschub unausweichlich ist. Die Integration eines Ziels in die täglichen Abläufe unterstützt Sparkassen dabei, das formulierte Ziel mit Leben zu füllen, so dass Mitarbeiter sich an die Arbeit machen können und Maßnahmen zum Ergebnis gebracht werden – nämlich den Standardisierungsgrad kontinuierlich zu steigern. Ziele sind schließlich zum Umsetzen und Erreichen da, nicht zum Versanden.

Über den Autor

Martin Kropf

Martin Kropf ist Senior-Berater Banking bei Sopra Steria. Seine Schwerpunktthemen sind das Prozess- und Projektmanagement, die Standardisierung und die Digitalisierung von Banken und Sparkassen. Zuvor war er Leiter Organisation einer Sparkasse und besitzt dadurch Know-how und Erfahrung in der Leitung und Steuerung von strategischen Projekten wie der (Re-)Organisation von Sparkassen.

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