Plattformgeschäft, Boutiquenshopping oder Bankmanufaktur?

Wie eine Kleinstbank mit einer Nischenstrategie überlebt

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Das Umfeld kann für kleine Banken kaum schlechter sein. Doch gerade sie können eine erfolgreiche Nischenstrategie verfolgen. Das Beispiel der CVW-Privatbank AG zeigt, auf welche Faktoren dabei besonders geachtet werden sollte.

Erfolgreiche Nischenstrategie einer Kleinstbank

Erfolgreiche Nischenstrategie einer Kleinstbank am Beispiel der CVW-Privatbank AG.

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Viele Bankvorstände resignieren vor Negativzinsen, überbordender Regulatorik, steigenden Kosten etc. und suchen ihr Heil in der Gewinnung von Größe mittels Fusion. Doch es gibt auch eine andere Alternative, wenn man bereit ist, mit hohem Engagement zu agieren, den Blick über den bisherigen (Verbund-)Tellerrand zu werfen sowie den Mut aufbringt, gegen den Mainstream zu denken. Gerade kleine Banken können eine Nischenstrategie verfolgen, bei der man sich konsequent die Frage stellen sollte, was will, was kann und was muss man überhaupt selbst in Perfektion leisten.

Angesichts des in vielerlei Hinsicht trüben Umfeldes mit fehlendem Licht am Ende des Tunnels kann man zwar grundsätzlich Verständnis für jene Bankvorstände gerade kleiner Banken mit unter 500 Mio. Bilanzsumme aufbringen, die die Flucht nach vorne antreten und den Weg in die Fusion mit einer anderen, meist größeren Bank suchen. Dies sehen aber meist weder die Kunden noch die Aufsichts-/oder Verwaltungsräte wirklich gerne – so zumindest bei der CVW-Privatbank AG, mit ihren gerade einmal 22 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von rund 135 Mio. Euro.

Die Vielfalt auf der Produktseite nutzen

Kernkompetenz der Bank war seit jeher das klassische Einlagen- und Kreditgeschäft. Das vollständige juristische Outsourcing des Wertpapiergeschäfts bereits ein Jahr vor Einführung der MiFID II (damals noch als unvorstellbar bezeichnet!) war im Rahmen der Fokussierung auf die Kernkompetenzen und die Wettbewerbssituation nur konsequent und gleichzeitig der Einstieg in eine stringente Auslagerungsstrategie. Mit der ebase GmbH konnte den Kunden eine adäquate und noch dazu deutlich günstigere Alternativlösung angeboten werden. Die notwendige Grundvoraussetzung bei dieser wie bei anderen Maßnahmen, die folgten: Es gibt keine Denkverbote! Überlege immer, worin besteht die eigene absolute Kernkompetenz und wo sind andere besser, schneller, günstiger etc.

Dies gilt auch bei einfachen Dingen – zum Wohle der Kunden und der Bank! Ist die bestehende Kreditkarte mit eigenem Logo wirklich zwingend notwendig, optimal und ertragreich? Oder ist das kostenlose Alternativangebot eines Wettbewerbers mit z.B. weltweiter kostenloser Geldabhebemöglichkeit sowie allen integrierten Pay-Varianten nicht besser, leichter vermittelbar und ohne Folgerisiko von Kartenmissbrauch? Warum nicht einfach einmal in den bekannten „Boutiquen“ vorbeischauen und dort für die eigenen Kunden „shoppen“ gehen?

Plattformen als strategische Option

Selbst wenn die Kernkompetenz im Kreditbereich liegt: Etliche Banken versuchen inzwischen Neugeschäft über die einschlägigen Plattformen zu gewinnen. Aber: Lohnt es sich wirklich „jedes“ Kreditgeschäft aufgrund des Einlagenüberhangs in die eigenen Bücher zu nehmen? Marge zu klein, Risiko zu hoch, Kunde zu weit weg? Warum nicht einfach die Kreditplattformen andersherum nutzen? Die kleine Bank nicht als Anbieter, sondern als Vermittler und Nutznießer des  Plattformsystems. Auf der anderen Seite: Passt die Kreditanfrage aufgrund der Komplexität und Beratungsanforderungen eben nicht in das „Schema F“ der Plattformen und anderer Banken, schlägt die Stunde der eigenen Kreditmanufaktur – mit begeisterten Kunden und auskömmlichen Margen. So macht Banking Spaß!

Alternativen für die Erfüllung der Regulatorik

Um die Breite und Komplexität der regulatorischen Anforderungen abzudecken, braucht es zweifelsohne für viele Bereiche fachlich versierte und hochspezialisierte Experten. Der breit veranlagte Generalist tut sich immer schwerer und ist am besten noch für die Führungsetage geeignet.

Ein einfaches Beispiel: Kann eine Interne Revision, die ihrem Namen und Auftrag auch gerecht werden soll, wirklich von einer einzelnen firmeneigenen Person, wie es bei kleinen Banken noch immer vorkommt, vollumfänglich ausgefüllt werden?

Die Aufsicht hätte gerne das Wissen in der Bank und vermutlich gibt es noch immer Vorstände, die vor allem auf die „Vorteile“ der Nähe zum Mitarbeiter abstellen. Mit einer sinnvollen Praxis hat dies aber wenig gemein. Eine externe Interne Revision wie z.B. von der Audit GmbH, die bestens geschult ist, über viele Spezialisten für die einzelnen Prüfbereiche und über ein entsprechendes Netzwerk verfügt, stiftet einen vielmals höheren Nutzen für die Bank, für den Vorstand als Selbstschutz und damit nicht zuletzt auch für die Aufsicht.

Auslagerung als Mittel der Wahl

Ein weiterer Punkt kommt hinzu. Die Gewinnung wirklich geeigneten Personals wird gerade auf dem Land aber auch in den Städten zukünftig immer schwieriger. Banking ist mit Ausnahme des Gehalts längst nicht mehr „sexy“ für berufliche Neueinsteiger. Die drastisch sinkenden Bewerberzahlen machen das überdeutlich. Das mehr oder weniger sinnvolle Befüllen großer Ordner mit seitenlangen Dokumentationen begeistert nur noch wenige Menschen. Um die weiter steigenden Anforderungen der Regulatorik zu meistern führt für kleine Banken an Auslagerungen in vielen Bereiche auch außerhalb des Vertriebs, wie etwa im Beauftragtenwesen – ja sogar im Controlling und in der Kreditbearbeitung – kein Weg vorbei.

Konzentration auf Kernkompetenzen

Wenn der Erhalt der Vielfalt der deutschen Bankenlandschaft und damit auch der kleinen und/oder regionalen Banken nicht nur ein Lippenbekenntnis von Politikern, Bankenaufsicht und Verbänden sein soll, dann sollte es den kleinen Häusern verstärkt ermöglicht werden, sich wieder auf ihre Kernkompetenz zu fokussieren. Die Kombination von Manufaktur, „Boutiquenshopping“ und beidseitigem Plattformgeschäft sowie konsequentes Auslagerungsmanagement auf der regulatorischen Seite kann für mehr begeisterte Kunden, geringeres Risiko und ein auskömmliches Ertrags- und Kostenverhältnis sorgen, bei gleichzeitiger qualitativ und quantitativ hochwertiger Erfüllung der regulatorischen Anforderungen.

Über den Autor

Dr. Stephan Gehlert

Dr. Stephan Gehlert ist Vorstandsvorsitzender, CVW-Privatbank AG. Zuvor war er Mitglied der Geschäftsleitung Bayern Nord bei der Commerzbank und im Privatkundengeschäft der Dresdner Bank tätig. Promotion und Studium absolvierte der Betriebswirt an der Universität Würzburg.

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