Nachhaltigkeit – Geschäftsmodelle im Wandel der Werte

Geschäftsmodelle für neue Wachstumspotentiale (2/4)

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Der allgemeine Wertewandel hat gravierende Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle von Banken. Gerade in der aktuellen Krise wird Nachhaltigkeit für Banken zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Sinnstiftung und Ergebniserzielung müssen dabei in Übereinstimmung gebracht werden.  

Nachhaltigkeit in Banken erfordert ein ertragreiches Geschäftsmodell

Nachhaltigkeit in Banken funktioniert dauerhaft nur, wenn das Geschäftsmodell auch profitabel ist.

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Im ersten Artikel unserer kleinen Serie – Nachhaltigkeit – Treiber für Profitabilität in der Zukunft – haben wir gesehen, auf wie viele Bereiche des Bankings sich ein Wertewandel hin zu mehr Nachhaltigkeit auswirkt. Heute vertiefen wir, was dieser Wandel für klassische Geschäftsmodelle von Banken bedeutet.

Geschäftsmodelle in Banken und Sparkassen im Wandel der Werte

Geschäftsmodelle im Wandel der Werte – Teil 2: Geschäftsmodellinnovationen

Geschäftsmodelle müssen vor allem profitabel sein

Unternehmen und Investoren mit einer starken Sinnorientierung und einem langfristigen Ansatz werden diese Krise und ihre Folgen besser bewältigen können. – Larry Fink, Blackrock

Von Nachhaltigkeit und gutem Willen alleine kann man ungefähr so gut leben wie von Luft und Liebe. Geschäftsmodelle werden – egal bei welcher Ausrichtung – immer vor allem profitabel sein müssen. Jedoch lässt sich auch hier immer deutlicher ein Umdenken weg von rein kurzfristigem Gewinnstreben hin zu langfristig stabilem Erfolg beobachten. Es herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass Unternehmen mit nachhaltigen Geschäftsmodellen besser in der Lage sind, Krisen zu bewältigen.

Kunden bestimmen den Horizont zum Thema Nachhaltigkeit

In der neuen Studie zu nachhaltigem Leben von SPIEGEL Media und POLYCORE wollen mehr als 82 Prozent der befragten Konsumenten ihren Lebensstil aktiv verändern. Beispiele dafür sind ganz alltägliche Entscheidungen rund um den Einkauf von Lebensmitteln und Verbrauchsgütern, eher einmalige Entscheidungen wie die über nachhaltige Stromverträge oder eine eigene Solaranlage, aber auch grundlegendere Entscheidungen über das primäre Mobilitätsmittel fürs tägliche Leben oder auf Reisen. Solche Entscheidungen werden heute insbesondere mit einem kritischen Blick auf Nachhaltigkeit getroffen.

Interessant für Banken ist dabei, dass sich all diese Entscheidungen letzten Endes in finanziellen Transaktionen niederschlagen. Vom Zahlungsverkehr über Kredite bis hin zu Investments. Damit bewegen wir uns im Kerngeschäft von Banken und somit ist klar, dass auch die Wahl des Finanzpartners von Kunden künftig verstärkt einem kritischen Blick auf Nachhaltigkeit unterzogen wird und standhalten muss.

Andere Branchen machen es längst vor

Die Outdoorbranche hat es vorgemacht: Die verwendeten Materialien sind zwar perfekt für den Outdoor-Einsatz geeignet. Aufgrund ihrer Umweltschädlichkeit zerstören sie aber gleichzeitig das, was man mit ihnen eigentlich genießen will. Diese Erkenntnis führte zu einem Wandel im Geschäftsmodell: Immer häufiger steht nun nicht mehr nur der klassische Produktverkauf im Vordergrund. Aspekte wie Reparaturservice (profitable Verlängerung des Produktlebenszyklus) oder Zweitverwendung (Sharingmodelle, z.B. die zeitweise Miete von Outdoorprodukten oder Second-Hand-Verkauf) erweitern das Geschäftsmodell durch neue Produkte und Services rund um das Thema Nachhaltigkeit.

Aber nicht nur das Beispiel der Outdoorbranche zeigt die Macht, die veränderte Wertevorstellungen auf Geschäftsmodelle haben können. Auch bei Lebensmitteln oder Luxusgütern zeigt sich, dass Unternehmen, die Vorreiter für Nachhaltigkeit sind, darüber eine langfristige und erfolgreiche Marktdifferenzierung erlangen. Dasselbe Phänomen erleben wir derzeit im Bankensektor.

Geschäftsmodellinnovation bei Banken braucht mehr als Bäume pflanzen

Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit im Banking waren die Player, die sich zunächst rund um das Thema Umwelt gegründet haben. Sie helfen dem Kunden beim Wunsch, im täglichen Leben etwas Gutes zu tun. Das ist ein fantastischer Ansatz – aber natürlich kann und muss Nachhaltigkeit weit darüber hinausgehen. Insbesondere mit Blick auf Universalbanken, deren Produktpalette mehr umfasst als Konto, Karte und Zahlungsverkehr.

Im Bankensektor kommt es – ähnlich wie in der Outdoorbranche – darauf an, Nachhaltigkeit in der kompletten Wertschöpfungskette zu betrachten. Die Nachhaltigkeit der Kunden wird über Finanzierungen auch zur Nachhaltigkeit der Bank.

Produkte und Services rund um Nachhaltigkeit – klein starten

Ähnlich wie die Outdoorbranche gilt es für Banken, sich zu fragen, wie das eigene Produkt- und Serviceportfolio nachhaltiger gestaltet werden kann – und welche neuen Produkte und Services sich ergeben, wenn das Thema Nachhaltigkeit explizit in den Vordergrund gestellt werden soll.

Für eine regional agierende Bank oder Sparkasse ist es noch verhältnismäßig einfach, lokale Geschäfte zu unterstützen, die Nachhaltigkeitskriterien entsprechen. Schwieriger wird es schon, wenn überregional oder gar global in weitvernetzten Geschäftsketten agiert wird.

Daher bietet es sich an, zunächst im Kleinen zu starten und daraus zu lernen. Dort, wo der Nutzen klar sichtbar und der eigene Aufwand zur Sicherstellung tatsächlicher Nachhaltigkeit überschaubar ist. Kunden wünschen sich mehr und mehr, im täglichen Leben nachhaltig zu agieren. Banken sind schon lange in der Lage, Kontotransaktionen zu taggen und Auswertungen dazu aufzuzeigen. Warum also nicht die Transaktionen auf Nachhaltigkeit auswerten und dem Kunden seinen persönlichen Nachhaltigkeits-Score und Möglichkeiten der Verbesserung aufzuzeigen? Warum nicht bei Finanzierungen gleichzeitig bei Bedarf auch als Vermittler für Nachhaltigkeitsberatung – bei Haussanierungen, bei der Geschäftsgründung oder bei Optimierungen von Produktionsprozessen – agieren? In der aktuellen Krise geborene Aktionen des Crowd Investments für lokale Unternehmen zeigen ebenfalls auf, wie Banken eine zentrale Rolle im nachhaltigeren finanziellen Miteinander einnehmen könnten.

Es muss nicht gleich der große Wurf sein. Aber es gilt, klassische Angebote anzupassen und so die Marktpotenziale, die sich aus dem Wertewandel der Kunden ergeben, aktiv anzugehen.

Geschäftsmodelle brauchen eine Value Proposition 2.0

Noch haben Banken viele kleine Schritte, die sie gehen können, bevor sie den ganz großen Wurf angehen. Wenn es soweit ist, kann jedoch die Bank der zentrale Enabler für die Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit in allen Branchen und über Wertschöpfungsketten hinweg werden. Sie kann Unternehmen dabei helfen, die eigene Nachhaltigkeit und die des gesamten Liefer- und Absatznetzwerks zu messen, nachzuweisen und zu steuern.

So wird das Thema Nachhaltigkeit von einem Randthema zu einem integralen Bestandteil des Produktportfolios. CSR-Teams werden wichtiger Bestandteil der Produktentwicklung. Die Value Proposition 2.0 ist nicht mehr nur ein Werteversprechen, sondern entwickelt sich zu einem Wertenetzwerk, das Kunden, Partner, Mitarbeiter und Gesellschaft gleichermaßen integriert.

Aus der Krise heraus agieren

Die aktuelle Krise kann und sollte der perfekte Anlass sein, die ersten Schritte hin zu einem nachhaltigeren Geschäftsmodell zu gehen und für die Zukunft einen frischen Plan zu haben. Auf dem Weg dorthin empfehlen sich einige konkrete Ansätze.

  1. Beobachten und lernen: wie zum Beispiel aus den oben angesprochenen Crowd Investment Initiativen, die gerade überall aus dem Boden sprießen
  2. Das neue Minimum verstehen: aktuell laufen Gesellschaft und viele Unternehmen notgedrungen auf Minimalbetrieb, so dass sich recht deutlich ablesen lässt, welche Kundenbedürfnisse sich wie verändern und vielleicht zur neuen Normalität werden
  3. Werte wertvoll machen: aus dem Gelernten ableiten, welche Werte Kunden wichtig genug sind, um sie auch finanziell zu entlohnen
  4. Purpose definieren: die Strategie so anpassen, dass über Profitabilität hinaus auch ein Unternehmenssinn, eine Daseinsberechtigung formuliert wird
Julia Baumhauer - Senior Innovation Consultant, Fahrenheit212

Julia Baumhauer

Julia Baumhauer ist Koautorin des Beitrags. Sie ist Senior Innovation Consultant bei Fahrenheit212, einer Innovationsagentur und Teil von Capgemini Invent und entwickelt mit Kunden neue Geschäftsmodellinnovationen und Wachstumsstrategien. Sie hat Erfahrung in verschiedenen Branchen und in der Zusammenarbeit mit Startups, dem deutschen Mittelstand und Fortune 500 Unternehmen. Besonders zu den Themen digitale Ökosysteme, Nachhaltigkeit oder Plattformgeschäftsmodelle. Zuvor hat sie für Hewlett Packard im Bereich Service Innovation gearbeitet und Digital Pioneering an der Zeppelin Universität studiert.


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Über den Autor

Harald Fraunholz

Harald Fraunholz ist Experte für Financial Service Innovation bei Fahrenheit212, einer internationalen Innovationsagentur und damit Teil des Capgemini Invent Teams. Der Marketingfachmann sieht sich als Bindeglied zwischen den Welten: Kunde, Business und IT und entwickelt neue Geschäftsmodellinnovationen und Wachstumsstrategien.

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