It`s the mindset, stupid…

Fünf zentrale Aufgaben für das Retail Banking in 2020

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Eine rasant fortschreitende Digitalisierung, neue, ehrgeizige Player am Markt und ein sich konstant wandelndes Kundenverhalten – die Herausforderungen im Retail Banking werden 2020 eines sicher nicht: kleiner.

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Für Banken bedeutet das, sich diesem mehrdimensionalen Wandel nicht nur zu stellen, sondern ihn aktiv mitzugestalten. Allein der gute Vorsatz reicht indes nicht aus, wenn das Mindset noch in analogen und meist statischen Strukturen verhaftet ist.

Wollen klassische Banken also bestehen, müssen sie die folgenden fünf Aufgaben ganz oben auf die Agenda setzen:

1. Kundenzentrierte Angebote schaffen

Die Geschäftsmodelle der Banken verändern sich – nahezu jeden Tag ein bisschen. Die Menschen regeln ihre Finanzangelegenheiten längst nicht mehr nur in der Filiale, sondern dort, wo sie es wollen – online, mobil und unabhängig von Öffnungszeiten. Unsere Aufgabe ist es also dafür zu sorgen, dass sie das auch können. Andernfalls verlieren wie sie an Wettbewerber aus der BigTech-Branche, die die Prozesse der konventionellen Bankenwelt schon länger in Frage stellen.

Das soll mitnichten ein Abgesang auf die Bankfiliale sein, aber Fakt ist, dass sich die Gewichtung zwischen den analogen und digitalen Kanälen weiter verschieben wird. Zwar bin ich überzeugt, dass unsere Kunden auch zukünftig nicht auf Ansprechpartner aus Fleisch und Blut verzichten wollen. Insbesondere bei komplexeren Anliegen wie der Geldanlage oder der Altersvorsorge wird der Face-to-Face-Kontakt weiter seine Berechtigung haben. Gleichwohl wird ein immer größerer Teil der Kunden seine alltäglichen Bankgeschäfte nur noch virtuell abwickeln. Und dafür müssen wir die digitale Infrastruktur zur Verfügung stellen. Schnelligkeit ist hierbei eine der wichtigsten Voraussetzungen, um nicht von der volldigitalisierten Konkurrenz abgehängt zu werden.

2. Banking ist Vertrauenssache

Wer seine Vermögenswerte in fremde Hände gibt, will sich darauf verlassen können, dass sie dort sicher aufgehoben sind. Die damit verbundenen Herausforderungen werden in einer zunehmend digitalisierten Welt stetig größer. Weltweit sehen sich Unternehmen immer häufiger Cyberangriffen ausgesetzt – Finanzinstitute stehen hier besonders im Fadenkreuz. Die Techniken der Kriminellen werden immer ausgefeilter.

Wollen wir unsere Systeme sicher und auf der Höhe der Zeit halten, kommen wir nicht umhin, permanent weiter in unsere IT und unsere Sicherheitsstrukturen zu investieren. Fakt ist: Das uns entgegengebrachte Vertrauen ist mühsam angespartes Kapital, das schnell verspielt sein kann. Mit diesem Bewusstsein heben wir uns von vielen neuen Playern in der Finanzbranche ab.

3. Antizipieren, nicht reagieren

Das, was wir können, können wir nahezu perfekt. Aber reicht das heute noch aus? Ich meine: Nein! Der Wettbewerb in der Branche ist hart – und wird immer härter. Mit einem „Weiter so wie bisher“ werden wir Banken auf der Strecke bleiben. Wir müssen uns daher die Frage stellen, was wir von den neuen Playern in der Finanzdienstleistungsbranche lernen können.

Meiner Meinung nach sind es drei Punkte:

  • Innovationsfähigkeit,
  • Time-to-market und
  • Kundenorientierung.

Hier sehe ich großen Aufholbedarf, wollen wir den Trends von morgen und übermorgen nicht hinterherlaufen. Dazu müssen wir Teile unserer Strukturen aufbrechen und viel stärker als heute auf agile Arbeitsmethoden umstellen. Davon auszugehen, es gäbe die „One-size-fits-all"-Lösung, wenn es um agiles Projektmanagement und agile Organisation geht, ist natürlich illusorisch. Aber wir müssen den Mut aufbringen, verstärkt einen „Fail-Fast-Ansatz“ zu verfolgen, neue Dinge einfach auszuprobieren und die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der wir handeln und Entscheidungen treffen.

4. Kommunizieren statt nur exekutieren

Immer wieder stehen Finanzdienstleister vor der Herausforderung, neue Vorschriften und Reglementierungen umzusetzen – mit teils massiven Auswirkungen auf das gesamte Geschäftsmodell. PSD2 oder MIFID2 sind zwei der jüngsten Beispiele, an denen sich zeigt, dass vom Gesetzgeber gut gemeinte Vorschriften nicht zwingend vom Kunden als Gewinn wahrgenommen werden – von den Banken ganz zu schweigen. Zudem sind es supranationale Institutionen, deren Entscheidungen direkte Auswirkungen auf unser Geschäft haben und die unsere Kunden unmittelbar tangieren – Stichwort Negativzinsen.

In beiden Fällen gilt: Wir müssen unsere Kunden mitnehmen. Auch wenn wir nicht Urheber dieser Vorgaben oder Entscheidungen sind, stehen wir als Banken in der Pflicht, sie bestmöglich zu erklären und kommunikativ zu begleiten. Diese Bringschuld haben wir, sonst werden aus Kunden schnell Ex-Kunden.

5. Keine Scheuklappen auf dem Arbeitsmarkt

Banken stehen nicht nur hinsichtlich ihrer Produkte und Services im Wettbewerb. Auch auf dem Arbeitsmarkt wird der Kampf um die besten Köpfe härter ausgefochten denn je – schließlich sind sie das Stammkapital eines jeden Unternehmens.

Dieses Kapital haben wir bisher aus zwei Quellen geschöpft:

  • Auf der einen Seite junge Talente, die wir über Ausbildung oder duales Studium für unser Unternehmen gewinnen und entsprechend fit machen konnten.
  • Auf der anderen Seite ausgebildete Fachkräfte, die wir von uns überzeugen konnten.

Doch heute sprudeln diese Quellen längst nicht mehr wie einst: Für viele junge Menschen gelten Banken als uncool, während Fachkräfte von ihrem Arbeitgeber sehr viel mehr erwarten als Sicherheit und gute Bezahlung. Deshalb müssen wir den Blick auch verstärkt auf Quereinsteiger richten. Denn oftmals bringen genau sie eine andere Sicht auf Prozesse mit und können so die entscheidenden Impulse setzen.

Unabhängig davon, auf welche Personengruppe wir konkret schauen – um sie zu erreichen und von unserem Unternehmen zu überzeugen, müssen wir neue Wege gehen. Insbesondere unseren Social-Media-Kanälen kommt dabei eine entscheidende Rolle zu.

Ansprache ist das eine, überzeugende Argumente im Ringen um neue Kolleginnen und Kollegen sind das andere – und auch hier stehen wir vor der Herausforderung, unser Mindset zu erweitern. Das beginnt bei nachhaltigen Entwicklungs- und echten Gestaltungsmöglichkeiten, geht über attraktive Zusatz- und Gesundheitsleistungen und mündet in einer ausgewogenen Work-Life-Balance.

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Über den Autor

Pascal Laugel

Pascal Laugel ist Vorstandsvorsitzender der Targobank. Zuvor verantwortete er die Koordination aller Geschäftsprozesse der Targobank mit der Crédit Mutuel Gruppe und steuerte die Integration der Targobank in die Crédit Mutuel Gruppe. Zuvor verantwortete er bei Deloitte Touche in Paris die Bereiche Risiko Management, Regulatory Consulting und Internal Control für HSBC in Paris in verschiedenen Funktionen, u.a. als Kreditrisiko Manager und Projekt Manager. Seine berufliche Laufbahn begann er als Börsenhändler bei BNP Paribas in Paris. Er hat einen Master's Degree in Finance an der ESCP Business School in Paris sowie einen weiterführenden Abschluss in International Finance an der Universität Louis Pasteur in Straßburg.

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