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Erfolgreich anders sein

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Der Differenzierungsansatz der ING-DiBa

Erfolgreiche Ansätze für eine Differenzierung bei Banken und Sparkassen

Was müssen Banken und Sparkassen tun, um sich erfolgreich im Wettbewerb zu differenzieren?
© Shutterstock

Den Kunden in den Mittelpunkt stellen und das Geschäftsmodell einfach halten sind zwei Kernelemente der Differenzierungsstrategie der ING-DiBa. Ihr Vorstandsvorsitzender Roland Boekhout beschreibt in seinem Gastbeitrag, worauf es dabei ankommt.

ING-DiBa: 50 Jahre erfolgreich anders

Die ING-DiBa feiert in diesem Jahr ihr 50-jähriges Jubiläum. Der Fokus unserer Bank liegt schon immer auf der Einfachheit des Geschäftsmodells. Weiter verallgemeinert: Es geht um den dauernden Kampf gegen die Komplexität. Komplexität ist der Teufel und bedroht eigentlich jedes Geschäftsmodell, besonders in regulierten Bereichen. Die Komplexität zu bekämpfen ist eine tägliche Aufgabe. Daher ist es unsere Strategie, dafür zu sorgen, dass unser Geschäftsmodell auch in Zukunft auf einen Bierdeckel passt.

Roland Boekhout Vorstandsvorsitzender der ING-DiBa

Roland Boekhout, Vorstandsvorsitzender der ING-DiBa

Kunde im Mittelpunkt

Die Umsetzung des Mottos, den Kunden bei allem in den Mittelpunkt zu stellen, ist gar nicht so einfach. Das spielte bei uns seit unserer Gründung eine zentrale Rolle, ist jedoch leichter gesagt als getan. Unserer Meinung nach geht das am besten mit Einfachheit – und wer das nicht verinnerlicht, der wird schwer mit der Modernisierung und der Digitalisierung zu kämpfen haben. Um die Entwicklung aktiv gestalten und vorantreiben zu können, muss man agil und leichtfüßig aufgestellt sein. Die ING-DiBa ist dafür bekannt, dass sie das Direktmodell effektiv umsetzt und damit die Industrie verändert, wenn nicht sogar ein Stück weit neu erfunden hat. Unser Geschäftsmodell passt auf einen Bierdeckel, und der Gedanke dahinter ist kontinuierlich da.

Mitarbeiter leben deutsche und holländische Kultur

Wir sind zwar eher eine deutsche als eine holländische Bank, aber in der ING-DiBa gibt es insgesamt eine schöne Mischung aus der Gewerkschaftshistorie und der holländischen Kultur. Das ergänzt sich gut, bringen doch beide Seiten etwas Informelles und eine gewisse Lockerheit mit. Das hat sich als sehr fruchtbar erwiesen und dazu geführt, dass wir eine etwas andere Bank sind und unsere Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie einen Unterschied ausmachen können. Wir bekommen auch extern immer wieder bestätigt, dass es anders, eben offener zugeht bei der ING-DiBa. Das spielt eine sehr wichtige Rolle für den Erfolg dieser Bank.

Die gesellschaftliche Rolle der ING-DiBa

Als Bank sind wir in der allgemeinen gesellschaftlichen Diskussion vom Ruf der Branche natürlich auch betroffen. In den Augen unserer Kunden aber nicht, die sehen uns als die gute Bank. Uns wird auch bescheinigt, dass wir weniger Fehler gemacht haben als andere. Allerdings können auch wir uns regulatorischen Anforderungen nicht entziehen, die uns härter treffen als unbedingt notwendig. Aber selbstverständlich identifizieren wir uns mit der Bankenbranche und wollen unseren Beitrag leisten zur verbesserten Wahrnehmung der Banken in der Öffentlichkeit. Dazu gehört nach meiner Überzeugung die Schaffung von Transparenz.

Es ist wichtig, den Kunden zu zeigen, dass wir nicht nur an unserer Gewinn-und-Verlust-Rechnung interessiert sind, und anerkennen, dass es weitere Stakeholder neben den Aktionären gibt. Mit der alten Definition von Corporate Social Responsibility für sich genommen sind die Banken eigentlich ganz gut unterwegs. Wir unterstützen viele Initiativen. Aber darum geht es nicht in erster Linie, sondern vielmehr um einen verbesserten Umgang mit dem einzelnen Kunden. Da haben Politiker und Verbraucherschützer verstärkt ein Auge drauf.

Die Strategie der ING-DiBa

Ich übertreibe nicht, wenn ich sage, dass die Auswirkungen der Digitalisierung und der daran geknüpften Revolution im Bankgeschäft die Effekte der Finanzkrise noch übertreffen werden, was die Dimension dieses Umbruchs angeht. Wir selbst als ING-DiBa werden für die Digitalisierung die halbe Bank umbauen, falls das notwendig sein sollte. Prozessoptimierung wird hierfür nicht ausreichen. Es müssen viele Dinge grundsätzlich in Frage gestellt und neu aufgesetzt werden. Wir müssen uns mit einem weißen Blatt Papier hinsetzen und uns fragen, was zu tun ist, um die Prozesse so aufzubauen, dass wir die Erwartungen der Kunden an das digitale Zeitalter auch tatsächlich befriedigen können. Da ist heute vieles noch zu kompliziert – zum Beispiel die Kontoeröffnung mit den ganzen PINs und TANs. Eventuell werden wir zwei Systeme parallel fahren und das alte erst abschalten, wenn das neue fertig ist. Wir profitieren aber auch vom ING Netzwerk und den Erfahrungen aus anderen Ländern. Die können wir für uns und unsere Kunden nutzen.

FinTechs und Banken werden sich ergänzen

Wir versuchen, neue technologische Entwicklungen in den heutigen Abteilungen zu verankern. Natürlich können wir dabei nie die gleiche Innovationsgeschwindigkeit wie FinTechs entwickeln, dafür sind wir zu groß und zu reguliert, eben eine Bank. Wir brauchen den Austausch mit FinTechs, aber ich kann mir nicht vorstellen, dass wir eines kaufen werden, würde ein solches in unserer Bankenkultur doch aufgefressen werden. Auch wenn ich mir eine solche Konstellation nicht denken kann, sind wir doch ständig in Gesprächen mit FinTechs, um sie mit Investitionen bei der Umsetzung von Ideen zu unterstützen. Ich mache mir aber weniger Sorgen, dass FinTechs unser Geschäft übernehmen werden. Denn die verlieren sofort ihre Innovationskraft, sobald sie reguliert werden. Geht die BaFin in das Geschäftsmodell von Amazon oder Google rein, ist es beendet. FinTechs und Banken werden sich vor allem ergänzen.

Ausblick

In 50 Jahren werden wir marktführend im Privatkundengeschäft sein und sehr groß im Firmenkundengeschäft. Und auch dann sollte mein Nachfolger oder meine Nachfolgerin noch sagen können, dass die ING-DiBa einfach aufgestellt ist und ihre Effizienz beibehalten hat. Wir dürfen nicht einschlafen und zu zufrieden mit unseren eigenen Erfolgen sein, sonst könnte es uns wie Nokia oder Kodak ergehen. Deshalb führen wir insofern schon auch die Diskussion, dass wir uns möglicherweise neu erfinden und die Bank mit ihren Prozessen umbauen müssen. Gerade wenn man so erfolgreich ist wie wir, muss man hellwach sein.


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Über den Autor

Roland Boekhout

Roland Boekhout ist Vorstandsvorsitzender und CEO der ING-DiBa. Boekhout studierte Betriebswirtschaftslehre an der Erasmus-Universität in Rotterdam und absolvierte das General Management-Programm CEDEP an der INSEAD in Fontainebleau. Nach einer kurzen Tätigkeit bei Unilever in den Niederlanden von 1988 bis 1991 wechselte Boekhout zur ING Groep. Dort war er in verschiedenen Positionen international tätig, bevor er 2010 zur ING-DiBa kam.

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