Drei Strategien zur kulturellen Integration bei Fusionen

Erfolg von Zusammenschlüssen bei Banken und Sparkassen

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Der Erfolg von Zusammenschlüssen bei Banken und Sparkassen hängt wesentlich davon ab, wie es gelingt, die unterschiedlichen Kulturen zu verbinden. Für eine erfolgreiche Kulturintegration bieten sich grundsätzlich drei Strategien an.

Kulturelle Integration bei Fusionen von Banken und Sparkassen

Bei Fusionen von Banken und Sparkassen prallen unterschiedliche Kulturen aufeinander, die es in Einklang zu bringen gilt.

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Auf der Suche nach der optimalen Betriebsgröße ist vor allem für Genossenschaftsbanken und Sparkassen eine Fusion das Mittel der Wahl. Meist verlaufen diese harmonisch und mehr oder weniger auf Augenhöhe, seltener als freundliche Übernahme und eigentlich nie als feindlicher Takeover. Doch egal, wie der Zusammenschluss erfolgt, die Integration unterschiedlicher Unternehmenskulturen ist einer der wichtigsten, wen nicht sogar der entscheidende Erfolgsfaktor.

Die Unternehmenskultur gilt als weicher Faktor – hat jedoch harte Auswirkungen. Ein Großteil des Erfolgs eines Unternehmens hängt mit kulturellen Aspekten zusammen, etwa mit der Teamorientierung, der Mitarbeiterförderung, der Gehaltsstruktur oder der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens. Mehr als Zweidrittel aller Fusionen scheitern oder erreichen die anvisierten Ziele nicht. Dies ist zumeist darauf zurückzuführen, dass es offensichtlich zu selten gelingt, verschiedene Unternehmenskulturen harmonisch miteinander zu verschmelzen.

Drei Strategien der kulturellen Integration

Um die Erfolgsquote von Unternehmenszusammenschlüssen zu erhöhen, bieten sich drei Strategien der kulturellen Integration an:

  1. Kulturpluralismus,
  2. Übernahme einer Kultur und
  3. Kultursymbiose.

1. Kulturpluralismus

Kulturpluralismus ist die erste strategische Stoßrichtung. Beide Kulturen bleiben weiterhin nebeneinander bestehen. Man könnte, da wir es ja bei einer Transaktion mit einer Art „Hochzeit“ zu tun haben, auch von einer „offenen Ehe“ sprechen. Die beteiligten Unternehmen können ihre Kulturwerte (z.B. Führungsstil, Entscheidungsverhalten, Umgang mit Kunden etc.) aufrechterhalten. Jeder kann weiterhin im Rahmen der gemeinsamen Ziele relativ autonom agieren. Es handelt sich um eine ziemlich erfolgreiche Form des Zusammenschlusses, da die erforderlichen Veränderungen eher gering sind.

2. Übernahme einer Kultur

Die Übernahme einer Kultur, in der Regel der des Käufers, ist die zweite Strategieoption. Man kann auch vom Konzept der „traditionellen Ehe“ sprechen. Um die Ziele des Zusammenschlusses zu erreichen, wird zumeist das übernommene Unternehmen dem Übernehmer angepasst. Der Erfolg des Mergers hängt hierbei entscheidend davon ab, ob das übernommene Unternehmen bereit ist, diese Art von „Ehevertrag“ zu akzeptieren.

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3. Kultursymbiose

Die Symbiose der Kulturen („Best of Both“) ist die dritte strategische Variante. Dies entspricht dem Konzept der „modernen Ehe“. Die Fusionspartner schätzen gegenseitig die Kompetenz und Fähigkeit des jeweils anderen Managements hoch ein. Die beiderseitige „Integration“ führt zu großen Veränderungen für beide Seiten. Dieser Fall setzt eine ausgesprochen hohe Integrationsfähigkeit voraus.

Kultur lässt sich nicht verordnen

Doch wie realistisch bzw. erfolgversprechend sind solche „Kulturverordnungen“ eigentlich?

Bei der „traditionellen Ehe“, also bei der verordneten Übernahme der Kultur des übernehmenden Unternehmens, werden sich – eine starke Kultur des übernommenen Unternehmens vorausgesetzt – alle  wirklich wichtigen Mitarbeiter „aus dem Staube“ machen.

Bei der „modernen Ehe“ fehlen regelmäßig die Instrumente, die Transparenz und die Zeit, um die Kulturen so aufzudröseln, dass schlussendlich nur noch die Vorzüge beider Kulturen in der Zielkultur zum Tragen kommen.

Bleibt schließlich noch die „offene Ehe“ als wohl einzig realistische Strategie. Kulturen kann man schließlich nicht verordnen, sondern müssen (vor-)gelebt werden. Bei der offenen Ehe bleiben beide Kulturen (zunächst) nebeneinander bestehen. Die Gefahr einer Auseinanderentwicklung besteht dann nicht, wenn man besonders wichtige Positionen zunächst doppelt besetzt, bis sich der endgültige Stelleninhaber „ausmendelt“.

Das Vorgehen wird beispielsweise bei Zusammenschlüssen von Dienstleistungsunternehmen bevorzugt. Allerdings kann es bei dieser Vorgehensweise geschehen, dass sich die (dann stärkere) Kultur des übernommenen Unternehmens durchsetzt, obwohl dieses durchaus kleiner sein kann als das übernehmende. Man spricht in diesem Fall von einem Reverse-Merger oder Reverse-Takeover.


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Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

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