Drei Grundlagen für gerechtere Gehaltssysteme

Arbeitswelt im Wandel

Abonnieren Sie den kostenlosen Bank Blog Newsletter

Sind heutige Gehaltssysteme mit der sich wandelenden Arbeitswelt noch kompatibel? Oder ist die Zeit reif für eine grundlegende Neuorientierung? In jedem Fall gelten für gerechte Gehaltssysteme drei Kernprinzipien.

Gehaltssysteme spielen in Banken und Sparkassen eine wichtige Rolle

Gehaltssysteme spielen in Banken und Sparkassen eine wichtige Rolle.

Partner des Bank Blogs

Deloitte ist Partner des Bank Blogs

Ein Gehaltssystem gilt dann als gerecht, wenn es von den betroffenen Mitarbeitern als gerecht empfunden wird. Doch das ist einfacher gesagt als getan, denn manche Mitarbeiter stufen ihr Gehalt als gerecht, andere als ungerecht ein. Das gilt umso mehr dann, wenn sich die Werte von Generation zu Generation derart wandeln, dass heutige Gehaltssysteme einer modernen Führungs- und Vertrauenskultur diametral gegenüberstehen. Angesichts der sich verändernden Arbeitswelt (Agilität, Digitalisierung) ist die Zeit reif, um sich von den bestehenden Gehaltssystemen mit ihrer unseligen Individualoptimierung zu trennen.

Gehaltsgerechtigkeit ist relativ

Das Gehaltssystem ist der größte Hygienefaktor im Unternehmen. Wenn es von den Mitarbeitern nicht als gerecht empfunden wird, hat das Management auf Dauer ein ernsthaftes Problem. Die „faire Vergütung im Vergleich zu Kollegen“ zählt zu den Top-Treibern der Mitarbeiterbindung und ist zweifellos der entscheidende Erfolgsfaktor aller Anreiz- und Vergütungssysteme. Doch was heißt „fair“, was bedeutet „gerecht“?

Die Empfindungen über Gerechtigkeit beruhen nicht auf einem Vergleich auf Basis der absoluten Gerechtigkeit, sondern auf Grundlage einer relativen Gerechtigkeit:

  • relativ im Vergleich zu den Kollegen,
  • relativ im Vergleich zum Branchendurchschnitt,
  • relativ im Vergleich zur Leistung,
  • relativ im Vergleich zum Alter,
  • relativ im Vergleich zum Engagement oder
  • relativ im Vergleich zur Ausbildung.

Die relative Gerechtigkeit ist der Maßstab. Dies provoziert Neid und Unbehagen.

Bei der absoluten Gerechtigkeit halten wir es dagegen mit Boris Becker. Als junger Wimbledonsieger antwortete Bobbele im „Aktuellen Sportstudio” auf die Frage, ob es ihn nicht nachdenklich mache, dass er mehr Geld verdiene als der Bundeskanzler: „Nein, der kann ja auch nicht so gut Tennis spielen wie ich”.

Absolute Gerechtigkeit wird es also nicht geben.

Drei Prinzipien für ein gerechtes Gehaltssystem

Wenn ein Gehaltssystem mindestens drei sogenannte Gerechtigkeitsprinzipien enthält, dann ist damit schon sehr viel gewonnen. Diese drei Kernprinzipien der Entgeltgerechtigkeit sind es, die für die Zusammensetzung der Gehaltsstruktur maßgeblich sind:

  • Anforderungsgerechtigkeit im Hinblick auf Qualität, Schwierigkeitsgrad oder Verantwortungsbereich des Jobs bzw. der jeweiligen Position;
  • Marktgerechtigkeit im Hinblick auf die Vergütungsstruktur der Branche bzw. des Wett­bewerbs sowie
  • Leistungsgerechtigkeit im Hinblick auf die Leistung des Mitarbeiters/der Führungskraft einerseits und des Unternehmens andererseits.

Allerdings fallen diese Prinzipien nicht vom Himmel. Sie müssen für jedes Unternehmen individuell definiert und in die jeweiligen – sofern vorhanden – Karrierestufen-Modelle, in das Gehaltsbandbreitensystem sowie in die variablen Vergütungskomponenten eingebracht werden.

Gehaltssystem muss zu den Werten passen

Besonders wichtig ist, dass die Gerechtigkeitskomponenten dem Wertewandel angepasst werden müssen. In Zeiten der New-Work-Führungsstile – agile, digitale, virtuelle Führung – geht es besonders um die Entschlackung von liebgewonnenen Prozessen, die einst aus einem Kontrollwahn installiert wurden.

Die Kunst guter Führung besteht nicht darin, Mitarbeiter ständig miteinander zu vergleichen, sondern ihnen eine Orientierung zu geben. Insofern werden Year-End-Reviews mit Kalibrierung der Mitarbeiter zunehmend obsolet, weil sie einer modernen Führungs- und Vertrauenskultur widersprechen. Individuelle Boni sind Vergangenheit.

Die Zukunft gehört den kollektiven Bemessungsgrundlagen. Besondere Leistungen oder Ergebnisse lassen sich dann immer noch mit einem Spot-Bonus belohnen. In jedem Fall hat sich die Individualoptimierung als Einbahnstraße entpuppt.


Bücher von Prof. Dr. Dirk Lippold bei Amazon:

Bitte bewerten Sie den Artikel mit Hilfe der Sternchen

1 Stern2 Sterne3 Sterne4 Sterne5 Sterne Bewertung: 4,83 Stern(e) - 6 Bewertung(en)

Vielen Dank fürs Teilen und Weiterempfehlen


Mit dem kostenlosen Bank Blog Newsletter immer informiert bleiben:

Über den Autor

Prof. Dr. Dirk Lippold

Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor an der Humboldt-Universität zu Berlin und lehrt darüber hinaus an verschiedenen Privathochschulen in MBA-, Master- und Bachelor-Studiengängen. Seine Lehrtätigkeit umfasst die Gebiete Unternehmensführung, Marketing & Kommunikation, Personal & Organisation, Technologie- und Innovationsmanagement sowie Consulting & Change Management. Zuvor war er über drei Jahrzehnte in der Software- und Beratungsbranche tätig – zuletzt als Deutschland-Geschäftsführer einer großen internationalen Unternehmensberatung mit weltweit über 120.000 Mitarbeitern. Mit seinen Teams entwickelte er die Marketing-Gleichung und die Personalmarketing-Gleichung als prozessorientierte Handlungsrahmen und Vorgehensmodelle für innovative Unternehmen vorwiegend im B2B-Bereich.

Anzeige

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Der Bank Blog Premium

Noch kein Premium-Leser?

>>> Hier klicken <<<

Der Bank Blog Premium

Noch kein Premium-Leser?

>>> Hier klicken <<<

Bank Blog Newsletter abonnieren

Bank Blog Newsletter abonnieren