Schließen sich Kostenkontrolle und digitale Transformation bei Banken aus?

In vielen Banken herrscht die landläufige Meinung, dass sich digitale Transformation und Kostensenkung gegenseitig ausschließen. Dies trifft nicht immer zu, digitale Transformationsprojekte können zu einer mittelfristigen Kosteneinsparung beitragen.

Banken und Sparkassen im Transformations-Dilemma

Innerhalb des europäischen Bankensektors zeigen sich ganz offensichtlich zunehmende Aktivitäten bezüglich der Kostenkontrolle und -reduktion. So lassen zum Beispiel viele Banken aufgrund der Coronavirus-Pandemie einige ihrer Filialen dauerhaft geschlossen.

Zu den Banken, die sich in dieser Hinsicht umstrukturieren, gehören sowohl die Commerzbank in Deutschland aber auch zum Beispiel die Svenska Handelsbanken in Schweden, während andere planen, ihre Betriebskosten (OPEX) durch Personalabbau zu senken.

Aber wie können Banken eine Strategie zur Kostentransformation vorantreiben, die zugleich die Ziele der digitalen Transformation ihrer internen und externen Prozesse, der Systeme und der Kundenschnittstellen berücksichtigen? Wie können diese Banken eine Kanibalisierung bestehender Einnahmequellen vermeiden, indem sie ihre Kostenposition reduzieren und gleichzeitig neue Einnahmequellen und Dienstleistungen implementieren?

Kosten transformieren

Banken müssen strategisch über Kostentransformation nachdenken. Personal- und Filialabbau allein kann die Kernprobleme, mit denen sie konfrontiert sind, nicht lösen. Langfristiges Denken ist erforderlich, um ein Gleichgewicht zwischen dem strategischen Kapitalmanagement und dem Tempo der digitalen Transformation zu gewährleisten.

Jüngste Studien in der gesamten Finanzindustrie haben vier Hauptstrategien identifiziert. Banken wenden diese an, wenn sie den Megatrend „Digitaler Wandel“ nicht verschlafen und dabei gleichzeitig vernünftige Betriebs- und Wartungskosten aufrechterhalten wollen.

Save-to-Turnaround: Der Kapitalverlust soll durch Kostensenkung und Verbesserung der Liquidität vollständig gestoppt werden. Dies wird in der Regel als letztes Mittel eingesetzt.
Save-to-Fund: Die Hauptziele sind die Erhaltung der Ertragsbasis der Bank und die Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition. Trotzdem sollten Kürzungen der Ressourcen begrenzt werden, um eine künftige Verringerung der Ertragsbasis zu verhindern.
Save-to-Grow: Dies umfasst etablierte Banken, die ihre Produkte und Dienstleistungen modernisieren wollen. Das kann zum Beispiel durch den Aufbau einer vereinfachten, skalierbaren Geschäftsplattform geschehen.
Save-to-Transform: Dies schließt radikale Transformationsprojekte und -prozesse ein, die eher FinTechs und anderen digitalen Herausfordererbanken vorbehalten sind. Künstliche Intelligenz (KI), das Internet der Dinge und maschinelles Lernen sind in der Regel in diese Strategien integriert.

Unter diesen Gesichtspunkten besteht der ideale strategische Ansatz für Banken im gegenwärtigen Klima zweifellos darin, zu sparen, um zu transformieren. Dabei geht es darum Kostenstrategien um das organisatorische Ziel der digitalen Transformation herum aufzubauen und eine innovative Palette von Produkten und Dienstleistungen einzusetzen. Daher stellt sich die Frage, wie die Banken dies auf intelligente Weise tun können, so dass sowohl ihre Kunden profitieren als auch die eigenen Gewinne wachsen.

Strategische Symbiose

Digitalisierung und Kostentransformation können Hand in Hand arbeiten, um unnötige Ausgaben zu minimieren und die Zahl der ihnen zur Verfügung stehenden Einnahmequellen zu erhöhen. Dies ist umso wichtiger geworden, da Kunden durch die Coronavirus-Pandemie verstärkt Online-Kanäle nutzen. Aufgrund der Pandemie haben sich die Banken für Save-to-Grow oder sogar Save-to-Transform Strategien entschieden, bei denen sie in innovative Technologien investiert haben. Dabei wollen sie Kunden bedienen, die schnell zum Online-Banking wechseln möchten, wie eine im Frühjahr 2020 durchgeführte Lightico-Banking-Umfrage gezeigt hat, bei der 82 Prozent der Befragten sich unwohl fühlten, ihre lokale Filiale zu besuchen, und 63 Prozent aufgrund der Pandemie eher bereit waren, digitale Anwendungen auszuprobieren.

Banken wie die NatWest in Großbritannien haben den Save-to-Transform Ansatz gerne übernommen und ihre Home-Agent-Plattform eingeführt, die Erstkäufer mit Partnern verbindet, die Dienstleistungen wie Bewertungen, Versorgungsgeschäfte und Umzugsdienste anbieten. In ähnlicher Weise hat die Royal Bank of Scotland ein digitales Hypothekenprodukt entwickelt, das verspricht, bis zu 66 Seiten des normalerweise während dieses Prozesses erforderlichen Papierkrams zu entfernen, was sich positiv auf die Vorlaufzeiten von Hypothekenangeboten auswirkt.

Diese Produkte werden sich natürlich auf die Kosten auswirken, die den betreffenden Banken entstehen, indem sie z.B. die Anzahl der in physischen Zweigstellen erbrachten Dienstleistungen reduzieren.

Diese Art des „digitalen Denkens“ kann auch auf einer strategischeren Ebene funktionieren und den Banken helfen, ihre mittel- bis langfristigen Kostenfragen zu lösen. Wenn Banken beispielsweise KI-Lösungen für die Kundenbetreuung oder als Roboter-Berater einsetzen, werden sie positive Auswirkungen bei allen drei Haupthebeln sehen, von denen die Kostentransformation abhängt:

Konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie und Einhaltung der Richtlinien,
Rentabilität durch OPEX Reduktion und
Innovation sowie Transformation des Dienstleistungsportfolios und Kundenorientierung.

Die KI wird in diesem Fall die Banken bei der Transformation ihres Dienstleistungsportfolios unterstützen und gleichzeitig ihre operativen Prozesse verbessern und die Kostenstruktur der von ihnen angebotenen Dienstleistungen optimieren.

Der Mehrwert von Partnerschaften

Die Dringlichkeit der Kostensenkung ist für viele Banken offensichtlich, und daher birgt eine vorausschauende Kostentransformation auf der Grundlage einer technologischen Ausrichtung ein erhebliches Potenzial.

Hier können Partner unterstützen, indem sie Fachkompetenz mit dem technischen Transformationswissen aus anderen, extrem qualitätsorientierten und mindestens ebenso stark regulierten Branchen wie der Luft- und Raumfahrt, aber auch der Automobilindustrie, kombinieren.

Unternehmen wie Critical Software bringen weitreichende Erfahrungen im Umgang mit komplexen, geschäftskritischen Prozessen mit. Die Forderung nach einem bewährten Qualitätsstandard, wie CMMI-5 oder ISO27001, ist auch in anderen Branchen genauso wie im Finanzdienstleistungsbereich unerlässlich.

Erfahrene Partner können bei der Überprüfung von Prozessen und der Sicherstellung des richtigen Verhältnisses zwischen Kosten und digitaler Transformation auch eine oft benötigte dritte Meinung beisteuern. Bei der Digitalisierung laufen Prozesse ineinander und nicht gegeneinander, deswegen ist es wichtig, als Bank nicht auf eine vermeintlich schnelle, isolierende Lösung zu bauen.

Die Zusammenarbeit mit einem Partner kann dazu beitragen, die Bank so zu führen, dass sie dieser Versuchung nicht erliegt, indem man sie beispielsweise berät, wo eine Vereinfachung des Produkt- oder Dienstleistungsportfolios erforderlich ist und wie dies am besten erreicht werden kann. Diese unabhängige, aber trotzdem eingebundene dritte Meinung bietet der Bank letztlich die Möglichkeit, eine erfolgreiche digitale Transformation umzusetzen und gleichzeitig die Ziele der Kostentransformation im Auge zu behalten.

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