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Die Bankberatung der Zukunft

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Kundenberater auf dem Weg ins digitale Banking

Kundenberater in Banken und Digitalisierung

Kundenberater in Banken und Sparkassen befinden sich auf dem Weg in die Digitalisierung
© Shutterstock

Die wichtigste Ressource der Bank – der Kundenberater – wird sich im Zuge der Digitalisierung massiv verändern. Technologie und Flexibilität sind nur zwei von vielen Faktoren, die in der Vision einer Beratung der Zukunft verankert sein sollten. Unverzichtbar sind zudem Innovations- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens.

Die Digitalisierung wird die Kundenschnittstelle von Banken massiv verändern. Dies wird auch die Arbeit der bisher wichtigsten Ressource einer Bank – der Berater – auf den Kopf stellen. Doch was genau kommt auf die Kundenberater zu?

Veränderungen in der Bankberatung

Die Bankberatung wird sich im Verlaufe der nächsten Jahre in folgenden Punkten stark verändern:

  • Jeder Kunde wird künftig seine „Customer Journey“ selbst gestalten und den Berater in seinen eigenen Prozess so einbeziehen, wie er es für richtig hält.
  • Berater werden mit neuen Technologien, Oberflächen und Geräten konfrontiert und werden lernen müssen, damit umzugehen. Der Beruf des Beraters wird dadurch zunehmend technologisiert.
  • Daten sind das neue Gold der Digitalisierung. Die Kundenansprache wird verstärkt datengestützt erfolgen, der Berater wird dadurch immer mehr zum Teil eines Verkaufsprozesses.
  • Kunden bewegen sich zunehmend in Netzwerken. Der Trend geht daher klar in Richtung Kollaboration mit Kundinnen und Kunden. Der Berater wird immer mehr Teil eines Netzwerkes zwischen Bank und Kunde.
  • Die Positionierung einer Bank wird künftig entscheiden, welchen Stellenwert die Beratung überhaupt noch haben wird. So finden sich unterschiedliche Beratungsaufgaben bei einer Bank mit breitem Kanalangebot, einer Bank mit automatisierten Services oder einer Bank mit hoher Beratungskompetenz im persönlichen Kundenkontakt.

Beratungskompetenz bleibt Wettbewerbsvorteil

Der Stellenwert der Beratung wird für die meisten Banken aber sehr hoch bleiben, zumal sich heute ein Großteil der Schweizer Banken als „Beraterbank“ positioniert und die eigenen Beratungsqualitäten als überdurchschnittlich einstuft. Allerdings wird sich die Art und Weise, wie Beratungsleistungen erbracht werden, sehr stark verändern. Die Nachfrage nach Beratung wird hoch bleiben. Viele Kunden sind überfordert, finanzielle Entscheidungen ohne die Validierung durch einen Kundenberater zu fällen.

Es wäre zudem fahrlässig, wenn die Beratungskompetenz als Wettbewerbsvorteil gegenüber potenziellen Wettbewerbern aus dem Non-Banking-Bereich aufgegeben werden würde. Doch muss jede Bank für sich definieren, wie die Beratung und der Beratungsprozess künftig gestaltet werden soll. Grundsätzlich lassen sich drei Varianten definieren:

  1. Eine erste Möglichkeit wäre, die persönliche Beziehung zum Kunden in den Vordergrund zu stellen und ein aufwändiges Relationship-Modell zu wählen.
  2. Eine zweite Variante würde die Beratungskompetenz quasi automatisieren und den Kunden in Form von „Robotern“ (Stichwort: Robo Advice) zur Verfügung stellen. Diese können auch den Kundenberater in der Auswahl der Optionen für den Kunden unterstützen.
  3. Eine dritte Möglichkeit wäre, den Kunden über Remote zu beraten, beispielsweise über Telefon, Chat oder Video.

Beratung jenseits der Beliebigkeit

Ungemein wichtig ist, dass der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung einer Bank eine Vision der eigenen Leistung entwickelt, die über die Plattitüde der „Beraterbank“ hinausgeht und keine Beliebigkeit zur Folge hat. Fragen, die beantwortet werden müssen sind zum Beispiel:

Was unterscheidet unser Institut in Zukunft von der Konkurrenz? Wie kann diese Vision erreicht werden? Die Auswirkung solcher Entscheide kann enorm wichtig und nachhaltig sein.

  • Der Beratungsprozess muss entlang der Positionierung neu modelliert und die Beratungsinhalte müssen neu definiert werden. Die Auswirkungen auf die Back-Office-Prozesse dürfen dabei aber nicht vernachlässigt werden.
  • Die isolierten Kanäle müssen vermehrt miteinander verwoben und nahtlose Übergange geschaffen werden. Eine hohe Bedeutung wird der Steuerung der Kanäle und des Leistungsangebots zukommen. Die Organisation des Vertriebs aufgrund von Kanälen ist zu überdenken.
  • Die Systemunterstützung muss gewährleistet werden, d.h. Informationen müssen kanalübergreifend gespeichert und durch den Kunden oder den Berater abgerufen werden können.

Neue Anforderungen an den Kundenberater

Die Welt des digitalen Banking erfordert letztlich völlig neue Eigenschaften des Kundenberaters. Er sollte ein bisschen Cyborg sein – vertraut mit Technologie, einer hohen Affinität zum Digitalen und bereit zur ständigen Veränderung. Zudem muss der Kundenberater der Zukunft flexibel sein, um auf Omnikanal-Kunden und ihre Bedürfnisse jederzeit reagieren zu können – bereit nicht nur in einer vertrauten Filiale, sondern auch im Umfeld eines Call Center hochwertige Beratung zu liefern.

Solche Übermenschen sind leider nur selten zu finden. Deshalb wird es die Aufgabe jeder Bank sein, eine Vision und Perspektive für die Beratung der Zukunft zu erarbeiten und Ansätze zu definieren, die verfolgt werden sollen. Außerdem muss sie das Stellenprofil ihrer Berater weiterentwickeln, junge Kräfte fördern und neue Kräfte an Bord holen, die die neue Vision der Beratung verkörpern.

Somit ist letztlich die Innovations- und Veränderungsfähigkeit eines Instituts gefragt. Veränderung funktioniert nicht, indem neue Prozesse erstellt werden, sondern indem Verwaltungsrat und Geschäftsleitung auf Basis von strategischen Notwendigkeiten Veränderungen einleiten, fördern und zulassen.

Was ist zu tun?

  1. Entwickeln Sie eine eigenständige Vision, wie Kundenberatung in Zukunft aussehen könnte.
  2. Holen Sie sich junge und kreative Vertriebsmitarbeiter an Bord und lassen Sie diese – zusammen mit Kunden – neue Ansätze und Lösungen entwickeln.
  3. Testen Sie neue Ideen im Kleinen. Verfolgen Sie erfolgreiche Ansätze weiter! Lassen Sie Erkenntnisse in Ihre Strategiearbeit einfließen.
  4. Evaluieren Sie Tools und Systeme, die Ihre Strategie unterstützen und gleichzeitig möglichst viel Flexibilität ermöglichen.
  5. Rollen Sie neue Ansätze aus. Verändern Sie die Bank.

 

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Über den Autor

Stefan Rüesch

Rüesch digitalisiert seit 17 Jahren unterschiedliche Geschäftsfelder. Seit seinem beruflichen Start widmet er sich aus unterschiedlichen Perspektiven insbesondere der Digitalisierung von Finanzdienstleistern: Als Leiter einer digitalen Einheit einer Bank, als Strategieberater und als Banking-Verantwortlicher in einer Internet-Company, wo er neue Geschäftsfelder aufgebaut hat und nun als Principal Digital Banking bei ti&m.

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