Controlling im Zeichen der Digitalisierung

Auswirkungen der Veränderungen durch digitale Geschäftsmodelle

Die Veränderung von Geschäftsmodellen im Zuge der digitalen Transformation stellt Kunden und deren Bedarf stärker in den Vordergrund. Das Controlling muss daher neue Produktstrukturen und Wertschöpfungsketten zukünftig abbilden.

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Eine unternehmensweite Digitalstrategie flankiert zunehmend das Angebot neuer digitaler Geschäftsmodelle. Für deren Steuerung muss sich die Controlling-Funktion in ihren Kompetenzen, aber auch organisatorisch und technologisch weiterentwickeln. Nur so lässt sich die Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens effektiv und effizient erhalten und weiterentwickeln.

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Vor diesem Hintergrund hat das Beratungsunternehmen Deloitte in einer Studie die Möglichkeiten und Anforderungen eines Controllings digitaler Geschäftsmodelle näher untersucht. Dazu wurden 51 CFOs, kaufmännische Leiter und Leiter des Controllings großer und mittelständischer Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt.

Einfluss der digitalen Transformation auf das Controlling

Ein Hauptmerkmal digitaler Geschäftsmodelle ist, dass sämtliche oder zumindest wesentliche Wertschöpfungsanteilteile durch neue digitale Technologien und Plattformen erbracht werden. Dabei kann es sich um rein digitale Produkte und Dienstleistungen handeln oder um hybride Formen, bei denen etwa ein physisches Produkt mit digitalen Inhalten oder Diensten kombiniert wird.

Ein Viertel der Umfrageteilnehmer gibt an, dass ihre Unternehmen bereits digitale Geschäftsmodelle betreiben und entsprechende Produkte und Dienstleistungen Teil des Leistungsangebots sind.

Durch derartige digitale Wertschöpfungsketten geprägte Geschäftsmodelle wirken zum Teil disruptiv auf die Anforderungen an die Controlling Funktion. Insbesondere angesichts der Dynamik der Kundenanforderungen und ganz neuer, teils industrieübergreifender Wertschöpfungsketten, stellt sich die Frage, ob die traditionellen Methoden und Instrumente des Controllings noch geeignet sind, um diesen geänderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Darüber hinaus eröffnen sich dem Controlling selbst neue Möglichkeiten durch innovative Technologien.

Veränderte Anforderungen an das Controlling

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Ergebnisse der sich verändernden Anforderungen an das Controlling:

Herausforderungen digitaler Geschäftsmodelle

Als wichtigste Herausforderung beim Aufbau digitaler Geschäftsmodelle nennen die Befragten mit klarem Abstand die Berücksichtigung dynamischer Kunden- und Marktanforderungen (insgesamt 50 Prozent der Nennungen). Danach folgt mit knapp 20 Prozent der Antworten das Aufbrechen historisch gewachsener Strukturen in den Unternehmen; auch die Etablierung agiler Prozesse und Organisationsformen wird als wichtiger Aspekt angesehen.

Auswirkungen digitaler Geschäftsmodelle

Beim Ausbau digitaler Geschäftsmodelle sehen sich viele Funktionen im Unternehmen mit massiven Veränderungen konfrontiert. In besonderem Maße werden IT, Marketing und Vertrieb sowie das Produktmanagement betroffen sein. 50 Prozent der Umfrageteilnehmer geben an, dass sich auch die Controlling-Funktion durch die digitalen Geschäftsmodelle stark oder disruptiv verändern wird.

Während der Fokus der Planung bei klassischen Produkten für das Controlling eher auf finanziellen Perspektiven liegt, nimmt die Bedeutung operativer Indikatoren für die Planung digitaler Geschäftsmodelle zu.

Wandel der Controlling-Prozesse

Um eine effektive Steuerung in der digitalen Welt sicherzustellen, bedarf es einer Veränderung der bisherigen Controlling-Prozesse. Insbesondere die im Gegensatz zu klassischen Produkten verkürzten Planungshorizonte und die erhöhte Umfelddynamik erfordern einen Wandel weg von fixen Planungsterminen hin zu dynamischeren, event-basierten Forecast Anlässen.

Veränderungen bei Kostenplanung und -transparenz

In diesem Kontext bewegen sich die Unternehmen weg von einer sehr hohen, instabilen Granularität der Kostenplanung, hin zu der Vorgabe eines Zielkostenrahmens, dessen Einhaltung dann dem jeweiligen Produktteam bzw. Manager obliegt.

Ein auffälliges Resultat der Umfrage ist, dass knapp 70 Prozent der Befragten mittelmäßig bis sehr wenig Kostentransparenz zu den neuen, digital geprägten Produkten und Lösungen haben. Ein Umstand, der sich durch ganz neue Kostenträger-, Verrechnungs- und Ergebnisstrukturen sowie Herausforderungen bei der Allokation von Plattformkosten erklären lässt.

Wichtige Instrumente für das Controlling digitaler Geschäftsmodelle

Als wesentliche Instrumente nennen die Befragten an erster Stelle die Business Case Rechnung, gefolgt vom Zielkostenmanagement/Design-to-Cost sowie der Produktergebnisrechnung und der Lebenszyklusrechnung.

Insgesamt spiegelt sich hier eine detailliertere Business Case Perspektive wider, verbunden mit der Prämisse, dass man bereit ist, in früheren Lebenszyklusphasen bzw. -perioden Verluste zu akzeptieren, wenn das Produkt über die Gesamtlebensdauer einen Ergebnisbeitrag erwirtschaftet.

Ganz wesentlich für die Steuerungsfähigkeit ist in diesem Kontext die Aufwertung operativer Kennzahlen, die in ihrer Kunden-, Markt- und Projektorientierung eine indirekte Profitabilitätssteuerung unterstützen. Dies können Kennzahlen wie Marktanteil und Kundenloyalität sein, aber auch Fortschrittskennzahlen für (Produkt-) Projekte, mit denen z.B. ein effektiver Go-to-Market Ansatz unterstützt wird.

Wichtige IT-Technologien für das Controlling

Cloud Computing, In Memory Computing und Robotics sind Schlüsseltechnologien für die Controlling-Transformation. Sie tragen entscheidend zur Modernisierung und Flexibilisierung von Finanzarchitekturen bei und sind bei der Big-Data-Verarbeitung und der Automatisierung zur nachhaltigen Effizienzsteigerung unverzichtbar.

Rolle und das Kompetenzprofil des Controllers

Auch die Rolle und das Kompetenzprofil des Controllers müssen sich an den Steuerungserfordernissen digitaler Geschäftsmodelle ausrichten. Dieser trägt nicht mehr einfach Zahlen zusammen und unterstützt als Business Partner in der Analyse und Maßnahmenableitung. Vielmehr ist er integraler Bestandteil cross-funktionaler Produktteams und bringt tiefgehendes Geschäftsverständnis, Strategieorientierung, Analysefähigkeiten sowie Kompetenzen in der Informations- und Datenmodellierung mit und die Fähigkeit, in agilen Organisationsmodellen zu agieren.

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers. Als Experte für Digitalisierung, Innovation und Vertrieb hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland und bietet Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management sowie Beratung/Consulting an.

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