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Auch das mittlere Management benötigt Führung

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Aktuelle Studie zu Führung und Leadership

Aktuelle Trends, Studien und Research zu Führung und Leadership

Führung (oder Management) bedeutet nicht zwangsläufig auch Leadership. Beides ist jedoch wichtig, gerade in Zeiten der Veränderung. Dies gilt auch für Banken und Sparkassen. Studien über aktuelle Trends und Entwicklungen zu diesem wichtigen Themenbereich finden Sie im Bank Blog.
© Shutterstock

Die Position des mittleren Managements ist nicht immer einfach, steckt es doch in einer Sandwich-Rolle. Speziell in Zeiten des Wandels sind die Anforderungen enorm, wie ein aktuelles Whitepaper zeigt.

Bei der Deutschen Bank gab es bis Ende der 80er Jahre ein schönes Bonmot: „Die Deutsche Bank lebe von der passiven Resistenz ihrer Direktoren“. Gemeint war damit, dass die damals sehr starke Ebene der Regionalfürsten im Inland längst nicht jeden Vorstandsbeschluss Eins-zu-Eins umgesetzt hat und darauf auch noch sehr stolz war. Dem Vorstand hat dies auf Dauer wohl weniger gefallen, was mit ein Grund für die Einführung einer divisionalen Struktur Anfang der 90er Jahre war und u.a. zur Entmachtung der Regionaldirektoren führte.

Das Mittelmanagement hat es schwer

Das Mittelmanagement in einem Unternehmen erhält Druck stets von mehreren Seiten, von oben wie von unten und muss zugleich auch Überzeugungsarbeit in beide Richtungen leisten. Oft wird es von beiden Seiten als „Teil des Problems“ gesehen und gleichzeitig werden Lösungen erwartet und gefordert.

Führungskräfte im mittleren Management sollen Strategie und Veränderungen umsetzen und gleichzeitig Engagement und Motivation der Beschäftigten erhöhen: Nicht selten fühlen sich Mittelmanager mit diesen Anforderungen und Erwartungen überfordert und gefangen in einer Sandwich-Position. Eine aktuelle Analyse der Unternehmensberatung Hay Group kommt zu dem Ergebnis, dass die Probleme vor allem auf eine falsche Kommunikation zurückzuführen sind.

Alleingelassen auf dem Weg zur Führungskraft

Wer vom normalen Mitarbeiter zur Führungskraft befördert wird, sieht sich in der neuen Aufgabe mit zahlreichen neuen Herausforderungen konfrontiert. Nicht selten werden Beschäftigte in dieser Situation alleingelassen. Viele Unternehmen investieren eher in das Top-Management und in die allgemeine Belegschaft – neue Mittelmanager müssen hingegen ohne Unterstützungsmaßnahmen wie Coachings und geeignete Tools auskommen.

Sechs Stufen Modell der Entwicklung zur Führungskraft

Sechs Stufen der Entwicklung zur Führungskraft

 

Dabei käme es gerade darauf an, eine Führungskraft am Anfang zu begleiten und in ihrer Entwicklung zu fördern. Wer die ersten Etappen in seiner Karriere als Entscheidungsträger meistert, der erhöht auch langfristig seine Flexibilität und Effektivität und kann vielleicht zukünftig noch mehr Verantwortung im Unternehmen tragen.

Interne und externe Herausforderungen der Führung nehmen zu

Um lokale Gegebenheiten mit globalen Anforderungen ins Gleichgewicht zu bringen, versuchen immer mehr Unternehmen, eine Matrixstruktur zu implementieren. Mittelmanager erhalten dadurch aber auch mehr Verantwortlichkeiten und müssen umdenken, um Mitarbeiter weiterhin erfolgreich führen zu können.

Auch globale Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung und Individualisierung können sich negativ auf die Arbeitssituation vieler Beschäftigten im mittleren Management auswirken. Noch immer passen sich viele Unternehmen nur langsam an diese globalen Entwicklungen an – die Konsequenzen bekommen vor allem Mittelmanager zu spüren. Diese müssen zum Beispiel zunehmend heterogenere und komplexere Teams führen, unterschiedliche Erwartungen der verschiedenen Generationen erfüllen und sehen sich dabei mit einer schwächeren Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen konfrontiert.

Information und Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg

Nach der Analyse von Hay liegt das zentrale Problem jedoch vor allem am Informations- und Kommunikationsverhalten des Top-Managements. Dieses schafft häufig nicht die Voraussetzungen für Mittelmanager, um erfolgreich sein zu können. Es informiert sie nicht über den strategischen Kurs des Unternehmens, sucht zu selten den direkten Austausch und unterstützt sie kaum.

Top-Manager sollten ihren mittleren Führungskräften daher nicht nur vermitteln, was getan werden muss, sondern ihnen auch die Vision, Mission und Werte anschaulich erklären und sie über den strategischen Kurs frühzeitig informieren.

 

Die Studie „middle managers: the meat in the sandwich?“ können Sie hier herunterladen.

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Über den Autor

Dr. Hansjörg Leichsenring

Dr. Hansjörg Leichsenring befasst sich seit über 30 Jahren beruflich mit Banken und Finanzdienstleistern. Nach Banklehre und Studium arbeitete er in verschiedenen Positionen, u.a. als Direktor bei der Deutschen Bank, als Vorstand einer Sparkasse und als Geschäftsführer eines Online Brokers.Aktuell bietet er Banken und Finanzdienstleistern Dienstleistungen im Bereich (Interims)Management und Beratung/Consulting an und vertritt die Firma Meniga, einen innovativen Anbieter von White-Label-Lösungen für Persönliches Finanz Management (PFM) im deutschsprachigen Teil Europas.Darüber hinaus hält er Vorträge bei internen und externen Veranstaltungen im In- und Ausland.

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