Profitables Retailbanking ist auch in Deutschland möglich

Durch konsequente Transformation zu erstklassigen (Rendite-)Kennzahlen

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Hohe Kundenzahl, geringe Margen, sinkende Filialkontakte und digitale Wettbewerber: Das Retailbanking ist heutzutage per se keine Erfolgsgeschichte, vor allem nicht im stationären Vertrieb. Doch Privatkundengeschäft kann (auch) erfolgreich und profitabel sein.

Erfolgreiche Transformation im Retail Banking

Retail Banking kann profitabel und erfolgreich sein.

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Das deutsche Privatkundengeschäft gilt als besonders herausfordernd. Im stationären Vertrieb ist es kostenaufwendig bei vergleichsweise geringen Margen. Kunden suchen seit Jahren immer seltener ihre Filialen auf, während ihr Bedarf an kompetenter persönlicher Beratung zu Finanzthemen unverändert hoch bleibt. Parallel steigen die Ansprüche an digitale Angebote, die hohe Investitionen in Technologie erfordern. Denn das digitale Niveau, das Kunden von Amazon bis Zalando gewohnt sind, erwarten sie natürlich auch von ihrer Bank.

Diese Veränderungen im deutschen Privatkundengeschäft verlangen radikale Anpassungen im Geschäftsmodell und innovative Vertriebsansätze. Insbesondere bei den etablierten, meist sehr komplexen Finanzinstituten kostet es sehr viel Kraft, unbequeme Strategie-Entscheidungen konsequent umzusetzen und Personalausstattungen sowie gewohnte Annehmlichkeiten zu hinterfragen, anzupassen oder teils abzuschaffen. Die OLB ist diesen Weg konsequent gegangen und konnte zeigen, dass in der deutschen Finanzindustrie angemessene Renditen erzielt werden können. Diesen Weg wird die Bank unbeirrt weitergehen. Dabei bleiben strategische Anpassungen eine permanente Management-Aufgabe.

Profitabilität ist Achillesferse deutscher Banken

Die OLB konnte in Fragen der Rentabilität und Effizienz inzwischen zur europäischen Champions League aufschließen. Zum ersten Halbjahr 2022 hat die OLB eine Eigenkapitalrendite nach Steuern von mehr als 15 Prozent erzielt und auch beim Blick auf die Kosten-Ertrags-Relation eine attraktive Effizienz von 42 Cent Ausgaben pro erwirtschaftetem Euro erreicht. Wie ist es möglich, dass eine eher kleinere im Nordwesten Deutschlands verwurzelte Bank international vorzeigbare Renditeniveaus erreichen und sich im Rentabilitätsvergleich an die Spitze setzen kann?

Der konsequente Weg der OLB

Ausgangspunkt war die ehrliche Beantwortung einer Reihe von Grundsatzfragen: Hat die OLB den richtigen Mix innerhalb ihrer Geschäftsaktivitäten, die richtigen Produkte und Dienstleistungen, die passende Technologie? Wo kann sie mit welchen Kunden profitabel wachsen? Welche Filialstruktur und wie viele Mitarbeiter sind erforderlich, um die Kundenbedürfnisse erfüllen zu können?

Es sind wahrscheinlich dieselben Fragen, die sich viele Wettbewerber im aktuellen Umfeld stellen. Dabei liefert die Analyse meist auch klare, richtungsweisende Antworten. Worin sich die OLB vermutlich unterscheidet, ist, dass sie diese Erkenntnisse schnell gefunden, und noch wichtiger, die dazugehörigen Schritte mutig und konsequent umgesetzt hat. Denn in der Tat erfordert es viel Kraft und Entschlossenheit, den gewählten Kurs gegen Widerstände und Unbill gezielt zu verfolgen.

So ist die heutige OLB ein anderes Institut als die ehemalige Regionalbank aus dem Nordwesten Deutschlands. Die heutige OLB ist das Ergebnis aus dem Zusammenschluss von vier Banken: OLB, Bremer Kreditbank, Bankhaus Neelmeyer und Wüstenrot Bank. Die jeweiligen Kompetenzen sind durch die Bündelung unter einem Dach zu einem komplementären Geschäftsmix vereint – und die heutige OLB ist zu einer profitablen, deutschlandweit agierenden und diversifizierten Bank gewachsen.

Intensives Transformationsprogramm gestartet

Im Jahr 2019 hat die Bank ein intensives Transformationsprogramm gestartet, um sich zukunftsfähig aufzustellen, zunächst mit Fokus auf das Privatkundengeschäft. Ein wesentlicher Faktor dabei war das Kostenmanagement. Denn mit Blick auf Standorte und Mitarbeiterkapazitäten war die Bank nicht mehr rentabel genug. Das Standortnetz in Nordwestdeutschland wurde innerhalb weniger Jahre von ursprünglich mehr als 200 auf heute 40 Filialen reduziert. Es wurden aber nicht nur Filialen geschlossen und Stellen abgebaut. Die OLB hat auch aufgebaut und in neue Produkte, Dienstleistungen und digitale Kanäle investiert, um den Kunden ein gutes und durchgängiges Benutzererlebnis zu schaffen.

Natürlich waren nicht alle Kunden hiermit glücklich. Nicht jeder Kunde geht diese Veränderungen mit. Entsprechend wurde ein gewisser Kundenabrieb bei solch drastischen Veränderungen erwartet. Was für das Management der OLB erfreulich war: Der Kundenschwund war geringer als ursprünglich prognostiziert. Gleichzeitig konnten der Ertrag pro Privatkunde und das Geschäftsvolumen pro Filiale deutlich erhöht werden. Denn die OLB hat ihren Kunden neben digitalen Kontaktalternativen auch eine deutlich verbesserte Beratung und breitere Produktvielfalt in den großen Filialen geboten.

Restrukturierungsprogramm als Kern für drastische Kostensenkung

Einen weiteren wesentlichen Beitrag der Transformation der OLB lieferte das große Restrukturierungsprogramm. Den Abbau von zunächst rund 360 Stellen innerhalb des zweiten Halbjahres 2021, rund 15 Prozent der Stellen im Unternehmen, sowie perspektivisch bis Jahresende 2022 sogar hochgerechnet insgesamt rund 600 Stellen, das entspricht jeder dritten Stelle im Unternehmen, gestaltet die Bank sozialverträglich. Dabei hat die OLB auf klassische Instrumente wie ein Freiwilligenprogramm, Arbeitszeitreduzierungen, Vorruhestandsvereinbarungen und natürliche Fluktuation zurückgegriffen. Die Bedeutung der Maßnahme wurde dadurch maßgeblich unterstützt, dass ich als Vorstandsvorsitzender bei den Gesprächen und Verhandlungen mit dem Betriebsrat immer selbst am Tisch saß. Alle Parteien legten großen Wert darauf, dass die Gespräche konstruktiv und außerhalb der Öffentlichkeit abliefen. Die Restrukturierungskosten wurden im Außerordentlichen Ergebnis für das Geschäftsjahr 2021 bereits vollständig verbucht.

Abbaumaßnahmen sind selten bei allen Stakeholder-Gruppen populär. Im Gegenteil, Vorstände in größeren Häusern müssen sich dem Widerstand vieler teils stark divergierenden Interessengruppen stellen. Der OLB kam hierbei zugute, dass der Vorstand sich über den Betriebsrat hinaus „nur“ mit den Eigentümern, drei Private-Equity-Gesellschaften, jeweils unabhängig voneinander abstimmen musste. Diese haben das Potential für die OLB erkannt und unterstützt.

Die OLB leitete die Überzeugung, dass eine Transformation schnell und konsequent durchgeführt werden muss. Dieselbe Überzeugung liegt der Haltung zugrunde, dass nur ein durchgehend striktes Kostenmanagement das Kostenniveau nachhaltig senken kann. Dabei darf man sich als Vorstand nicht zu schade sein, genau auf alle Kostenstellen zu blicken, sie in regelmäßigen Abständen zu prüfen und zu hinterfragen: von Zeitungs-Abonnements über den Fuhrpark und den Immobilienbestand bis hin zu liebgewonnenen Sonderleistungen.

Investition in Technologie ist das A und O

Kosteneffizienz steht aber nicht für „Kaputtsparen“. Die OLB investiert in Technologie. Sie ist das A und O, um das Kundenerlebnis über alle Kanäle hinweg kontinuierlich zu verbessern, Kundenbeziehungen zu vertiefen und mit neuen Kunden zu wachsen. So hat die OLB mehr als ein Drittel des IT-Budgets, in Summe zirka 28 Mio. Euro, über die letzten drei Jahre in die Verbesserung ihrer digitalen Kanäle investiert. Denn die Bereitstellung eines umfassenden Produktangebots für die Kunden und eines positiven Benutzererlebnisses auf allen Kanälen ist wichtig, um die Marktposition der Bank auch gegenüber digitalen (FinTech-) Anbietern zu verteidigen.

Aus der Postion der Stärke heraus wachsen

Trotz ihres umfassenden Restrukturierungsprogramms kann, will und wird die OLB aus der Position der Stärke heraus weiter wachsen, je nach Opportunität sowohl organisch als auch anorganisch. Das Geschäft mit Privat- und Firmenkunden hat sie bereits in den vergangenen drei Jahren deutlich ausgebaut. Das gesamte Kreditvolumen wuchs in diesem Zeitraum im Schnitt um 6 Prozent pro Jahr. Unterstützt wird das Wachstum über Vertriebspartner und das Plattformgeschäft wie Check 24, Europace oder Tulp, einem niederländischen Hypothekaranbieter.

Im Juni dieses Jahres hat die OLB beispielsweise ein Akquisitionsfinanzierungs-Portfolio von der belgischen NIBC in Höhe von 250 Millionen Euro erworben. Im September folgte ein weiterer Meilenstein auf dem profitablen Wachstumskurs mit der Ankündigung des Erwerbs der Degussa Bank AG. Aufbauend auf den Erfahrungen vorangegangener Akquisitionen hat das Management ein erhebliches Potential für Kostensynergien identifiziert, das es zügig nach Abschluss der Transaktion heben will. Zudem erwartet die OLB, dass die 5 Mrd. Euro Kundeneinlagen der Degussa Bank die Refinanzierungsmöglichkeiten verbreitern werden.

Mit ausgewogenem Geschäftsmix auf Wachstumskurs

Mit ihrem ausgewogenen Geschäftsmix und dem klaren Wachstumskurs ist die OLB sehr zuversichtlich, die angestrebten strategischen Mittelfristziele zu erreichen. Mit einem Kosten-Ertrags-Verhältnis von circa 40 Prozent, einer Eigenkapitalrendite nach Steuern am oberen Ende der Zielspanne von 13 bis 15 Prozent sowie einer CET1-Quote von mindestens 12,25 Prozent zeigt sich die OLB im europäischen Vergleich sehr attraktiv.

Über den Autor

Stefan Barth

Stefan Barth ist Vorstandsvorsitzenden und CEO der Oldenburgische Landesbank AG (OLB), nachdem er zuvor Risikovorstand und stellvertretender Vorstandsvorsitzender war. Er begann seine Karriere bei der Bayerischen Landesbank. Später arbeitete er für die Hypo Alpe-Adria Group AG, 2013 wechselte er zur Bawag Group AG. Dort verantwortete Stefan Barth das strategische Risikomanagement der Gruppe, bis er 2015 zum Chief Risk Officer ernannt wurde.

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