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Chancen ergreifen, bevor wir alt und grau werden!

Wie Banken den Megatrend des demographischen Wandels nutzen können

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Wir befinden uns auf dem Weg zu einer „Silver Society“. Die längere Lebenserwartung verändert nicht nur die Bevölkerungsstruktur und sondern auch das Konsumverhalten. Banken und Sparkassen müssen auf den demografischen Wandel reagieren.

Banken müssen sich auf den demographischen Wandel einstellen.

Banken und Sparkassen müssen sich auf den demographischen Wandel einstellen.

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Der demographische Wandel ist ein fundamentaler, gesellschaftlicher Veränderungsprozess. Der Definition nach wird damit die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung eines Landes beschrieben. Die Bevölkerungs­größe wiederum wird von drei demo­grafischen Komponenten direkt beeinflusst:

  • von Geburten,
  • von Sterbe­fällen und
  • von der Differenz zwischen Zuzügen und Fortzügen eines Landes (Wanderungs­saldo).

Es wird erwartet, dass die Bevölkerung der Eurozone im Jahr 2030 mit etwa 337 Millionen ihren Höchststand erreicht (Stichwort Babyboomer), jedoch bis zum Ende des Jahrhunderts auf den Stand von 1990 mit etwa 304 Millionen zurückgeht. Dies ist das Ergebnis einer der niedrigsten Geburtenraten der Welt.

Aktuell liegt die durchschnittliche Lebenserwartung bei 82 Jahren und wird bis 2050 voraussichtlich um weitere fünf Jahre steigen. Die durchschnittliche Alterung der Bevölkerung nimmt derzeit in ländlichen Regionen überdurchchnittlich zu, weil hier gleichzeitig auch noch eine starke Abwanderung der Jüngeren in städtische Gebiete zu beobachten ist.

Die Gefahr des langsamen Wandels

Der demographische Wandel geschieht nicht überraschend und unerwartet, aber geschieht langfristig und betrifft möglicherweise nicht mehr einen selbst, sondern eben erst die folgende Generation. Außerdem wirkt er sich breit auf die gesamte Volkswirtschaft aus und mag daher unkonkret oder wenig greifbar erscheinen.

So besteht die Gefahr, dass Unternehmen und Banken den Wandel zu spät erst als drängendes Problem verinnerlichen und wirklich anpacken, bzw. dass keine hinreichend konkreten Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden.

Auswirkungen, Chancen und Risiken des demographischen Wandels

Schauen wir einmal auf die Kerndimensionen, die der demografische Wandel beeinflusst:

  1. Investment & Asset Management: Bevölkerungswachstum, Alterung und Verstädterung sind robuste und vorhersehbare langfristige demographische Trends. Sie werden sich sowohl in Wirtschaftszyklen als auch in Zeiten politischer Unsicherheit weitgehend fortsetzen. Daraus ergeben sich für Banken wie für Kunden neue, attraktive Investmentprodukte (bspw. auf Indices wie den iSTOXX® FactSet Ageing Population).
  2. Firmenkundengeschäft: Beratungsfelder wie Nachfolgeregelungen oder die Betreuung des privaten Vermögensanteils am Unternehmenskunden gewinnen an Wichtigkeit und Lukrativität – schlicht, weil sie von einem Nischen- zu einem Massenphänomen werden. Und das nicht nur, weil es immer mehr Firmeninhaber geben wird, die in den Ruhestand wechseln, sondern weil diese gleichzeitig auch immer weniger Kinder haben, die potenzielle Nachfolger wären – entweder, weil die Geburten generell zurückgegangen sind, oder weil die empfundene Attraktivität solcher Rollen in ländlichen Regionen abnimmt.
  3. Retail Banking: Der demographische Wandel führt konsequenterweise zu einem steigenden Bedarf an Absicherungs-, Versicherungs- und Altersprodukten. Gleichzeitig sind Erbschaften, Immobilienkredite und ähnliche Themen von zunehmender Relevanz, da wir eine Generation vor uns haben, die ein nie dagewesenes Vermögen erben wird.
  4. Regionalitätsprinzip: Während die Verstädterung für eine Online-Bank kaum eine Rolle spielt, stellt sich für regional aufgestellte Banken durchaus die Frage nach den Auswirkungen. Einerseits werden die Kundenzahlen in den ländlichen Regionen immer geringer – gleichzeitig aber werden die Kunden immer vermögender, weil sie länger arbeiten und besser verdienen. Bei der Frage nach Filialstrukturen vs. Online-Angeboten wird gerade in ländlichen Regionen häufig auf die starke persönliche Verbundenheit und die fehlende Digital-Affinität der eher älteren Kunden verwiesen. Aber stimmt das überhaupt?

Wir dürfen Korrelation und Kausalität nicht verwechseln

Klar ist, dass sich das Bankgeschäft ändern muss, wenn sich die Kunden ändern. Allerdings müssen wir dabei sehr aufpassen, dass wir nicht Korrelation und Kausalität verwechseln. Wie oft glauben wir, dass die alte Generation nicht digital-affin sei (ich habe eine ungesunde Menge alter, nicht digital-affiner Personas in Customer Journeys gesehen, die alle immer in eine Filiale wollen).

Dabei vergessen wir häufig, dass es die Kunden sind, die heute zwischen 20 und 40 Jahren sind, die die „zukünftigen Alten“ sind. Und diese Generation ist heute bereits voll digital unterwegs. Und selbst die heute schon „Alten“ sind oft erstaunlich digital-affin, weil sie Zeit und Lust haben, sich mit diesen Themen zu befassen (bspw. blickt Scalable Capital immer wieder in erstaunte Gesichter, wenn sie Angaben zum Altersdurchschnitt ihrer Kunden machen).

Und wer sagt eigentlich, dass nicht vielleicht gerade in der voll digital-affinen Generation plötzlich eine Übersättigung oder ein großer Datenskandal dazu führen, dass sich das Bild wieder umkehrt?

Customer Analytics hilft, wirklich valide Handlungsoptionen zu finden

Wenn also der demographische Wandel betrachtet wird, sollten wir uns immer ins Gedächtnis rufen, dass nur, weil etwas möglicherweise gleichzeitig passiert (es gibt ältere Menschen und es gibt digitale Aversion), das Eine nicht zwingend auch der Grund für das Andere sein muss. Stattdessen sollten Banken anfangen, ihre Kunden tatsächlich zu kennen und zu verstehen. Hierbei kann Customer Analytics helfen, wirkungsvolle Handlungsoptionen abzuleiten, die echte Bedürfnisse echter Kunden bedienen. Beispiele dafür könnten sein:

  • Feingranularere Kundensegmentierung auf Basis konkreter (bereits vorliegender) Daten, um eine individuellere Betreuung zu ermöglichen,
  • Kundensegmentierung nicht rückwärtsblickend (z.B. über Einkommensklassen), sondern auf Basis von zukünftigem Potenzial der Kunden,
  • Affinitäts-Analysen für Next Best Action Empfehlungen, die nicht nur als Werbung empfunden werden, sondern tatsächliche Kundenbedürfnisse treffen und
  • Frühzeitige Identifikation von Signalen für Vertriebsansätze, z.B. aus Medienberichten, Social Media Beiträgen oder ähnlichen, öffentlich zugänglichen Quellen.

Chancen des demographischen Wandels ergreifen!

Was in dieser kurzen Betrachtung deutlich wird, ist der Fakt, dass im demographischen Wandel mehr als genug Chancen für Banken liegen. Es gilt, liebgewonnene „Ausreden“ kritisch zu hinterfragen und Entscheidungen auf Basis von Daten zu treffen. Abwarten ist in keinem Fall eine Lösung – der demographische Wandel wird sich nicht aussitzen lassen. Wenn die bereits jetzt bestehenden Chancen erst in einigen Jahren adressiert werden, kann es zu spät sein. Auch hier gilt: die Konkurrenz schläft nicht.


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Über den Autor

Sandra Ficht

Sandra Ficht leitet bei Capgemini Invent den Bereich Digital Banking & Payments für Central Europe. Sie begleitet Banken bei der digitalen Transformation, darunter sowohl internationale Großkonzerne als auch lokale Geldhäuser. Dabei geht es häufig um die Digitalisierung des Kundenkontaktes, den Aufbau digitaler Ökosysteme sowie die durchgängige Prozessautomatisierung. Sandra Ficht bringt mehr als zwölf Jahre Berufserfahrung in der Finanzdienstleistungsbranche mit. Vor Capgemini begann sie ihre Karriere bei PwC, wo sie sich intensiv mit Themen wie Governance, Risk & Compliance und später mit Post-Merger-Integrationen und Prozessoptimierung beschäftigte.

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