Das Management der Emotionen

Steuerung von Soft-Faktoren im Personal Management

Vernetzte Wissensarbeit revolutioniert die Arbeitswelt von innen heraus. In der globalen Hyperwissensgesellschaft wird nicht nur der Mensch an sich immer komplexer, sondern seit Beginn des 21. Jahrhunderts verändert sich auch die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung radikal.

Steuerung von Emotionen im Personal Management

Das Management von weichen Faktoren wird im Personal Management immer wichtiger.

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Mitarbeitende sind keine passiven Leistungsempfänger mehr, die nach einem starren Arbeitsmodell ein untergeordnetes Angestelltendasein fristen – sie verlangen aktive Mitgestaltung. Von der Fremdbestimmung zur Selbstbestimmung, vom Lohnempfänger zum Unternehmer. Mitarbeitende werden in Bezug auf ihre Arbeit flexibler und anspruchsvoller.

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Der Individualisierungstrend rückt persönliche Präferenzen, Ziele und Erwartungen ins Zentrum des menschlichen Strebens. Gleichzeitig wollen Mitarbeitende von heute stärker involviert werden und verlangen als aufgeklärte Persönlichkeiten nach einem hohen Grad an Transparenz.

Potenziale optimal ausschöpfen

Seit der Finanzkrise im Jahre 2008 und der damit verbundenen Branchenkonsolidierung leiden Finanzdienstleister unter erhöhter Fluktuation. Speziell bei Banken entstehen durch die Suche und Integration von neuen Mitarbeitenden hohe Kosten. Zudem laufen die Institute in regelmäßigen Abständen Gefahr, durch die Abwanderung ihrer Kundenberater ganze Kundenportfolios an den Wettbewerb zu verlieren.

Die Finanzindustrie ist gefordert, einen Paradigmenwechsel in der Denk- und Arbeitskultur zu vollziehen. Dadurch wird auch die Einführung werteorientierter und menschenzentrierter  Controllinginstrumente nötig, welche über die herkömmlichen quantitativen Finanz- und Leistungsdaten hinaus, auch qualitative Aspekte in der Unternehmenssteuerung messbar machen.

Zu den zentralen Erfolgsfaktoren im Management eines Finanzdienstleisters gehört es, unerkannte qualitative Risiken zu identifizieren und verborgene Kosten- und Kundenbindungspotenziale zu realisieren.

Das erfordert differenzierte Ansätze in der Beziehungsgestaltung nach innen. Vor diesem Hintergrund sind auch Banken mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die nicht mit den alten Instrumenten angegangen werden können. Mit rein monetären Anreizen lässt sich in der Finanzindustrie längst kein nachhaltiges People Management mehr umsetzen. Vielmehr sind Strategien, Strukturen, Prozesse sowie Methoden und Instrumente gefragt, die Mitarbeitende nicht länger mittels statistischer und mathematischer Modelle undifferenziert als Durchschnittswerte betrachten, sondern sie in ihrer gesamten Individualität und Emotionalität wahrnehmen.

Wider die reine Statistik

Der smarte Umgang mit individuellen Präferenzen und Nutzenwahrnehmungen der Mitarbeitenden entscheidet darüber, ob Banken in der Lage sind, unerkannte Wertpotenziale zu heben. Das Schweizer ISG Institut aus St. Gallen hat mit ISG People Value einen grundlegenden Transformations-Prozess entwickelt, der mit Konzepten, Methoden und Tools diese Potenziale systematisch ausgeschöpft. Die Stimme der einzelnen Mitarbeitenden erhält in der Bankensteuerung und Erfolgskontrolle mehr Gewicht. Das People Management verändert sich von der Administrationsstelle für Personalfragen zum strategischen Business Partner.

Der ISG People Value-Prozess des ISG Instituts St. Gallen

Der dreistufige Prozess von ISG People Value.

Das System hat mit den periodischen Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen und anderen punktuell eingesetzten HR Instrumenten nichts gemein. Es hilft Banken und anderen Finanzdienstleistern, sich auf den Menschen als Individuum mit seinen individuellen Präferenzen zu fokussieren, ohne sich länger auf statistische Mittelwertbetrachtungen mit beschränktem Informationsgehalt verlassen zu müssen. Es setzt aus diesem Grund bewusst an den subjektiven Wahrnehmungen der Mitarbeitenden an und verzichtet auf verallgemeinernde Kategorisierungen.

Messung des wahrgenommenen Nutzens

Als Grundlage der Methodik wird auf der Basis der individuellen Präferenzen der Mitarbeitenden gemessen, welchen Nutzen die Bank jedem einzelnen Mitarbeitenden stiftet. Die entsprechenden Fragen zur individuellen Bedeutung von Bezugsdimensionen wie Arbeitsinhalt, Arbeitsumfeld, Entwicklungsmöglichkeiten, Führung und Image beantworten die Mitarbeitenden über analytische Web-Interfaces. Daraus ergaben sich individuelle

Präferenzprofile. In einem zweiten Schritt geben die Befragten an, welches individuelle Gewicht sie verschiedenen detaillierten Einzelaspekten innerhalb der Beziehungsdimensionen beimessen und wie gut diese aus persönlicher Sicht vom Arbeitgeber erfüllt werden. Aus den Resultaten dieser sogenannten Kongruenzmessung wird schließlich der individuelle Nutzenwert (Erfüllungsgrad der individuellen Erwartungen, „my benefit“) errechnet. Dieser gibt der Bank Auskunft darüber, wie wirkungsorientiert sie ihre HR Ressourcen im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung einsetzt.

Die erhobenen Daten bilden jedoch auch die Grundlage zur Errechnung der sogenannten Motivationssicht. Sie ist für den einzelnen Mitarbeitenden gedacht und zeigt die persönlichen Motivationsfaktoren und deren aktuellen Erfüllungsgrad. Aufgrund dieser Informationen sind Mitarbeitende besser in der Lage, ihre eigene Motiv- und Antriebssysteme einzuschätzen, persönlich wichtige Aspekte zu benennen und bei Bedarf Veränderungen anzustoßen. Selbstreflexion und Selbstwirksamkeit über die eigenen Bedürfnisse sind bedeutsame Aspekte für grundlegende Veränderung einer Organisation. Sie sind der erste, entscheidende Schritt auf dem Weg zu einer offenen, innovationsgetriebenen Bankenkultur, die sich auf mehr Dialog und Kooperation gründet.

Weiche Faktoren hart reporten

Eine Messung – ist sie noch so raffiniert und methodisch sauber – bringt wenig Nutzen, wenn ihre Resultate nicht verständlich, zielgruppengerecht und handlungsorientiert aufbereitet und visualisiert werden. Hier liegt eine weitere Stärke von ISG People Value. Die Auswertung individueller Nutzenwahrnehmungen wird in sogenannten „Individualreports“ (abgebildet. Sie richten sich an das Individuum und zeigen den Mitarbeitenden, was sie persönlich als besonders wichtig und besonders bedeutend einschätzen.

Durch die Kombination von relativer Bedeutung und Präferenz lassen sich Nutzenhebel berechnen, die den Beitrag einzelner Aspekte für den wahrgenommenen Gesamtnutzen ausweisen. Der Individualreport visualisiert, wie stark die verschiedenen Nutzenhebel zum Befragungszeitpunkt vom Arbeitgeber realisiert werden. Zudem wird deutlich, welche Einzelaspekte für das Individuum zurzeit Highlights (farbige Sterne) und Entwicklungspotenziale (weiße Sterne) darstellen und deshalb von den Vorgesetzten besondere Beachtung erhalten sollten.

Die Besprechung dieser Highlights und Potenzialen mit der Führungskraft schafft die Basis für ein vertieftes Verständnis der subjektiven Wahrnehmungen und für einen Dialog über die partnerschaftliche Steigerung des gegenseitig wahrgenommenen Nutzens.

Reports auf unterschiedlichen Aggregationsstufen

Das individuelle Nutzenprofil bildet die Basis für alle Auswertungen auf höheren Aggregationsstufen. Mittelwerte werden nur angewendet, wenn dabei die Stimme des Individuums erhalten bleibt. Highlights und Potenziale eines Teams ergeben aus der jeweiligen Summe aller Highlights und aller Potenziale der Teammitglieder. Auf Teamebene können Präferenzen anhand der Belegungsdichte pro Präferenzdimension dargestellt und besprochen werden. Auf Managementebene geht es darum, strukturelle und strategische Lücken in der Nutzengenerierung zu erkennen.

Die Organisation erkennt Problemzonen im strategischen Human Ressource Management. Durch die Integration in bestehende Informationssysteme kann die Organisationsentwicklung über die Zeit beobachtet und gesteuert werden. Impulsbefragungen ermöglichen die Überprüfung des erfahrenen Nutzens spontan oder bei besonderen Ereignissen (Fusion, neue Führungskraft, schwierige Marktlage). Die Kennzahlen lassen sich mit klassischen Kennzahlen des Personalcontrollings, aber auch mit Profitabilitäts-KPIs verknüpfen. Dies ermöglicht eine vollkommen neue Perspektive auf den qualitativen Zustand und die organisationale Gesundheit. Das Management wird für die gegenseitige Abhängigkeit von qualitativer und quantitativer Entwicklung sensibilisiert. Es erhält ein vertieftes Verständnis für die Psychodynamiken der Organisation, insbesondere werden verborgene Werttreiberketten deutlich.

Bereit für die Zukunft

Die moderne Verhaltensökonomie postuliert, was die Empirie durch den Einsatz von ISG People Value zeigt: Mitarbeitende, die durch ihren Arbeitgeber einen großen Nutzen erfahren, bedanken sich mit einer Extra-Portion Engagement und einer überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft. Zudem kann auch Fluktuation um bis zu 25 Prozent reduziert werden.

Mit dem Konzept wird der Stellenwert der Mitarbeitenden gestärkt, und es werden Entwicklungspotenziale der Organisation aufgedeckt, die sonst im Verborgenen geblieben wären. Das System ermöglicht es, gezielt auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden einzugehen und schafft so die Basis für den notwendigen Transformationserfolg.

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Über den Autor

Oliver Fiechter

Oliver Fiechter ist Philosoph und Sachbuch-Autor, der sich schwerpunktmäßig mit den strukturellen Auswirkungen digitaler Medien auf Wirtschaft und Gesellschaft beschäftigt. Als Gründer des ISG Institut St. Gallen entwickelt und vermarktet er sozialwissenschaftlich fundierte Methoden, Konzepte und Instrumente, die auf seiner Philosophie der Ökonomie 3.0 basieren.

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