Neue Geschäftsmodelle durch Open und Contextual Banking

Von PSD2 zum Ökosystem

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Open Banking hat das Potenzial, die Geschäftsmodelle traditioneller Banken grundlegend zu verändern. Banken und Sparkassen müssen in dieser Welt der Plattformen und Ökosysteme ihr Rollenverständnis neu definieren.

Open Banking erfordert neue Geschäftsmodelle für Banken

Open Banking erfordert neue Geschäftsmodelle im Rahmen eines Ökosystems.

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Der Begriff Open Banking wird in der derzeitigen Diskussion in einer sehr großen Bankbreite genutzt – von den ersten Schritten zur Öffnung der Konteninfrastruktur der Banken im Rahmen der PSD2 bis hin zur einer weitgehenden Integration von Finanzdienstleistungen in den Kontext der Customer Journeys überregionaler Ökosysteme. Während die regulatorisch bedingte Öffnung der Konteninfrastruktur sowie der damit einhergehende Zugang zu Kunden- und Transaktionsdaten in Europa derzeit Realität wird, steht die Entwicklung eines echten, weitreichenden Open Banking Ansatzes erst am Anfang. Gepaart mit sich wandelnden Kundenerwartungen und dem verstärkten Markteintritt etablierter Technologieunternehmen verändert Open Banking die Finanzindustrie von einem zentralisierten System zu einer offenen Architektur.

Die zunehmende Öffnung der Banken ist jedoch nicht nur ein europäisches Phänomen. Auch in anderen Regionen gibt es eine Vielzahl von regulatorischen, aber auch marktgetrieben Initiativen, die alle eine stärkere Verzahnung von Banken und Nichtbanken vorantreiben. Um das gesamte Potenzial einer weitreichenden globalen Entwicklung zu einem echten Open Banking sowie seine Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle der Banken zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf weitere fundamentale Veränderungen im Umfeld von Finanzinstituten.

Neue Kundenbedürfnisse, Technologien und Wettbewerber

In den vergangenen Jahren haben sich das Umfeld der Banken und damit auch ihre Wettbewerbssituation signifikant gewandelt. Wesentliche Treiber sind dabei die folgenden:

  1. Kundenerwartungen und –bedürfnisse verändern sich speziell bei jüngeren Kunden. Aufgrund ihrer Erfahrungen mit sozialen Medien und den für sie sehr präsenten Technologieunternehmen wie Amazon, Apple, Google, Alibaba und Tencent erwarten sie in der Interaktion mit Unternehmen sowie bei der Nutzung von deren Produkte und Leistungen eine sehr hohe Kundenfreundlichkeit und intuitive Bedienbarkeit, eine nahtlose Verbindung von online und offline, personalisierte und maßgeschneiderte Lösungen, ständige Erreichbarkeit sowie eine reibungslose Integration in die entsprechende Customer Journey. Auf der anderen Seite wird es für Kunden jedoch zunehmend irrelevant, welcher Akteur im Hintergrund standardisierte Leistungen wie zum Beispiel Bezahlvorgänge anbietet und abwickelt.
  2. Die Entwicklung, Verbreitung und zunehmende Reife neuer Technologien ermöglichen eine wachsende Vernetzung und völlig neue Möglichkeiten in der Generierung, Analyse und Nutzung von Daten. Darüber hinaus führen diese Technologien zu einer grundlegenden Transformation der Distributionsmechanismen und damit der Art, wie, von wem und in welcher Geschwindigkeit Finanzdienstleistungen direkt an die Kunden geliefert werden können.
  3. FinTechs entwickeln aufgrund ihres teilweise sehr tiefen Verständnisses für Kundenbedürfnisse und ihres agilen Mindsets maßgeschneiderte Lösungen für spezifische Segmente der Wertschöpfungskette von Banken und bewirken damit eine zunehmende Fragmentierung und Modularisierung. Darüber hinaus integrieren etablierte Technologieunternehmen verstärkt Finanzdienstleistungen in die bestehenden Customer Journeys ihrer Ökosysteme und bieten aufgrund der Tiefe und Vielfalt ihrer Daten sowie ihrer Erfahrung eine überzeugende Kundenerfahrung. Beispiele reichen von Amazon payments über Apple Pay, alipay, Wechat pay zu dem neu angekündigten Facebook Pay. Während es aufgrund der umfangreichen Regulierungsanforderungen im Banksektor für Big Tech Firmen derzeit noch nicht unbedingt attraktiv ist, ein vollumfängliches Produktportfolio anzubieten und zu Vollbanken zu werden, rundet das Angebot von Leistungen wie Payments, Finanzierungen und Asset Management das Portfolio ihrer Ökosysteme auf natürliche Weise ab, verstärkt die Loyalität und Bindung ihrer Kunden sowie deren Präsenz auf den entsprechenden Plattformen und generiert weitere wertvolle Daten. Auch wenn die Leistungen im Hintergrund durch Banken bereitgestellt werden – die Kundenschnittstelle wird zunächst durch die Technologieunternehmen besetzt.

Aufbau und Integration von Plattformen und Ökosystemen

Die Kombination dieser Entwicklungen führt zu einem sogenannten Contextual Banking, in dem Finanzprodukte genau dort und dann angeboten werden, wo der Kunden sie im Rahmen seiner sonstigen Aktivitäten gerade benötigt: Der Zahlvorgang wird nahtlos in den Kaufprozess eingebunden und konkrete Vorschläge zur Finanzierung in den Suchprozess des Kunden. Dies erfordert unter anderem eine umfangreiche und gegenseitige technische Anbindung. Dieser Trend spiegelt sich in der stetigen Zunahme und Vielfalt der APIs im Finanzbereich wieder, deren Anzahl von einigen wenigen Schnittstellen in 2006 und 2007 gemäß dem API Directory von ProgrammableWeb bis über 1.800 in Mitte 2019 angestiegen ist.

Die zunehmende Integration von verschiedenen Leistungen und damit einhergehende formelle und informelle Vernetzung von Anbietern führt dabei zu der Entstehung und dem Wachstum von Plattformen und Ökosystemen, in denen Nutzer eine große Bandbreite ihrer Bedürfnisse in einem aufeinander abgestimmten und weitgehend friktionslosen Kundenerlebnis befriedigen können. Die Gefahr für Banken besteht dabei darin, dass sie speziell bei Standardleistungen wie Payments kaum noch eigenständig wahrgenommen werden und die Kundenschnittstelle damit zunehmend durch den Retailer bzw. den Betreiber der Plattform besetzt wird. Banken müssen sich daher überlegen, wie sie eine prominente Rolle im Rahmen von bestehenden Plattformen und Ökosystemen spielen bzw. selber zum Betreiber einer (Banking-)Plattform werden können. Dies bedingt jedoch, dass Banken im Rahmen von Allianzen und Partnerschaften auch nicht-Finanzdienstleistungen in ihren Auftritt integrieren und damit ein „Beyond Banking“ Angebot bieten.

Was Banken von bestehenden Ökosystemen lernen können

Banken können eine Menge von existierenden erfolgreichen Plattformen und Ökosystemen lernen. Ein Kernaspekt ist, dass der Nutzen und damit der Wert einer Plattform mit der Zahl der Anbieter und Nutzer steigen. Dies zeigen z.B. App-Stores, Ride-Sharing Apps wie Uber oder Marktplätze wie Airbnb. Schnelle Skalierbarkeit erzeugt eine positive Dynamik und damit eine kritische Masse. Die Auswahl der richtigen Partner ist ebenfalls entscheidend. Erfolgreiche Spieler erzeugen Inhalte nur bis zu einem gewissen Grad selbst bzw. in manchen Fällen sogar gar nicht. WeChat beispielsweise integriert eine Reihe von Diensten über Miniprogramme,  die von WeChat nicht selbst entwickelt und betrieben werden, aber über die App ohne zusätzliche Installationen genutzt werden – eine Art App in der App, über die beispielsweise Partner wie Starbucks und MacDonalds sowie einige Luxusmarken angebunden sind. Bei Amazon ist der Anteil des physischen Brutto-Warenumsatz durch unabhängige third party Verkäufer von 3 Prozent in 2000 auf 58 Prozent in 2018 angestiegen. Der Nutzen für die Kunden besteht neben der Vielfalt der Angebote auch in der nahtlosen und sicheren Integration attraktiver Partner.

Neben einer klaren Differenzierung über Mehrwerte ist auch ein überzeugendes Kundenerlebnis entscheidend. Hierfür ist eine konsequente Ausrichtung entlang der Kundenbedürfnisse und der Customer Journeys notwendig sowie eine holistische Kundensicht, die sich in jeder Lebenssituation und bei jeder Interaktion über alle Zugangskanäle und Kontaktpunkte widerspiegelt. Für Banken bedeutet dies jedoch auch, das Blickfeld und den Aktionsradius über reine Finanzdienstleistungen hinaus entlang der Customer Journeys zu erweitern. Um Innovationen voranzutreiben und Netzwerke zu managen, wird darüber hinaus auch ein anderes Skill-Set auf Seiten eines Teils der Mitarbeiter notwendig: Klare Kundenorientierung, unternehmerisches Denken, eine gute Fehlerkultur und eine gewisse Risikobereitschaft, Flexibilität und Agilität sowie solides Komplexitätsmanagement werden immer erfolgskritischer.

Neue Geschäftsmodelle auf Basis bestehender Stärken

Banken müssen sich überlegen, wie sie auf Basis ihrer bestehenden Stärken in Zukunft ihr Geschäftsmodell definieren können und wollen. Das Spektrum der Möglichkeiten ist hierbei stark abhängig von der Intensität der Kundenbasis und -beziehung sowie der Quantität und Qualität der Kundendaten, von der Attraktivität und Breite des Produkt- und Serviceportfolio, von der funktionalen Expertise in Bereichen wie Analytics, Compliance, Risikobewertung, Effizienz und Volumen der Abwicklungsprozesse etc. sowie der Fähigkeit zur Bereitstellung von Liquidität und zur Risikoübernahme. Banken mit starker regionaler Verwurzelung können beispielsweise durch den Aufbau von eher lokalen Netzwerken und die Verbindung von online und offline Mehrwerte schaffen, andere können sich als Produkt- oder funktionale Spezialisten in bestehende große Plattformen und Ökosysteme integrieren und so ihre Reichweite signifikant erhöhen. So plant beispielsweise JP Morgan über seine eWallet Unternehmen wie Amazon und Airbnb virtuelle Konten für ihre Kunden zur Verfügung zu stellen, wobei die komplette Abwicklung über JP Morgan laufen soll.

Relevanz bei Kunden erfordert Adaption der Geschäftsmodelle

Wie immer individuelle Lösungen aussehen werden, eine Öffnung gegenüber nicht-Banken und damit eine Anpassung ihrer Geschäftsmodelle an ein immer stärker werdendes Open Banking wird für Banken zur klaren Pflicht. Nur so können sie angesichts der sich ändernden Kundenerwartungen, der Konsequenzen neuer Technologien wie weitreichende Data Analytics und neue Distributionsmechanismen und der immer stärkeren Dominanz von Plattformen und Ökosystemen weiter relevant für die Endkunden bleiben. Erfolgskritisch für eine gute Kür ist die Schaffung von klaren kundenzentrierten Mehrwerten, die Auswahl und das Management der richtigen strategischen Partner und damit der Aufbau von oder die Integration in erfolgreiche Plattformen bzw. Ökosysteme.

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Über den Autor

Prof. Dr. Silke Finken

Silke Finken ist Professorin für Innovationsmanagement an der International School of Management (ISM) in München. Ihre Forschungsfelder sind Open Banking und FinTech, Innovationsmanagement sowie Business Model Innovation. Zuvor war sie Senior Vice President im Transaction Banking der DZ BANK AG sowie Leiterin des Innovations- und Consultingmanagement und Projektleiterin in der Financial Service Practice von Bain & Company.

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